Como diseñar e implementar una estrategia de servicio en las empresas de servicios – Parte II
Las paradojas de la calidad en servicios
Con frecuencia, las empresas, los directivos y los gerentes se refieren a sus firmas como «orientadas a la calidad». Es muy habitual que empresas de servicios masivos (bancos, por ejemplo) habiliten un canal de comunicación al que se le asignan nombres elegantes, como por ejemplo «la voz del cliente».
Supuestamente, este es el canal natural para que los clientes expresen sus puntos de vista, formulen sus inquietudes, y contribuyan a advertir aquellos aspectos que deben ser mejorados para producir cambios en los estándares de servicio actualmente alcanzados.
Si alguna vez el lector ha tenido la oportunidad de utilizar uno de estos canales, probablemente ha comprobado en su propia persona la distancia que existe entre su voz (la del cliente) y el oído mudo de la organización que está del otro lado de la línea. Llamo oído mudo a aquella función de la organización que se limita a escuchar, pero no produce consecuencia alguna como resultado de lo que ha escuchado.
Porqué se produce este extraño efecto ?
Si el canal «la voz del cliente» ha sido habilitado precisamente para saber que es lo que los clientes opinan acerca de la calidad de los servicios, que ocurrirá para que las cosas funcionen de modo tal que sus inquietudes son registradas, pero el sistema organizacional tiende a no darse por enterado de su existencia ?
La respuesta es simple. El cambio, tanto en la vida individual, como en el nivel de la organización, no se ajusta al modelo «input-output». De hecho, los expertos en cambio organizacional sabemos hasta que punto es necesario luchar con el efecto inercial del «siempre se hizo así» para lograr – aunque sea – un mínimo cambio en el «modus operandi» instalado en una empresa determinada.
Por este motivo, al comenzar a imaginar una estrategia para la mejora de la calidad de los servicios, es imprescindible asumir que lo que se está poniendo en marcha es un proceso real de cambio organizacional, con sus dificultades, que surgen esencialmente de la necesidad de obtener el compromiso emocional y vivencial de los «servidores no informatizables». O sea, las personas que trabajan en los puestos de contacto con los clientes.
En este sentido, es muy frecuente que se acuda a la metáfora «que se pongan la camiseta» , expresando la expectativa de que los empleados se consideren parte del equipo que conforma la empresa.
Esta perspectiva – en mi opinión – da lugar a una percepción equivocada de la cuestión. Porque ocurre que los empleados de una empresa no «se ponen» la camiseta. «Son» la camiseta. O por lo menos, así lo perciben los clientes.
Para un cliente insatisfecho, la persona de contacto que lo ha atendido no es un mero recurso de la empresa.
Es «LA EMPRESA» para el.
Esta cuestión involucra un problema de fondo: si las personas que atienden a los clientes son (para ellos) LA EMPRESA, como hacer para que esas personas SI estén en condiciones de atenderlos con excelencia ?
La respuesta más precisa a este interrogante ha sido provista por uno de los especialistas internacionales en materia de calidad de servicio. Karl Albrecht, en su libro «Servicio al Cliente Interno. Como solucionar la crisis de liderazgo en la gerencia intermedia», lo presenta con estas palabras:
«Si no le está prestando un servicio al cliente, su deber es prestarselo a quien si lo haga»
Este concepto, el de servir a quien presta el servicio, es exactamente opuesto a la idea de que es necesario derrochar una enorme cantidad de tiempo y energía sancionando a los empleados acusados de prestar un mal servicio. En la realidad, las recriminaciones y los castigos surten el efecto inverso. Podemos obligar a los empleados a sonreir cada vez que entra un cliente, pero no podemos obligarlos a hacerle sentir al cliente que está siendo cálida y cordialmente atendido por esa razón.
Lo paradojal de todo esto reside en la necesidad de que aquel que espera que sus clientes reciban un servicio de calidad, está obligado a brindar calidad de trato y excelencia en su propio trato para con las personas que de el dependen.
Lo cual parece un ejercicio difícil para algunos Directivos y Gerentes de la Era Jurásica.
Dirigir es educar
Aunque el trabajo de los directivos pareciera no tener fin (las empresas son infinitas fuentes de problemas y quebraderos de cabeza), hay algo que caracteriza al trabajo de la Dirección. Ese algo es la necesidad de establecer el modo en que se espera que las cosas funcionen, y de comunicarlo de un modo tal que haga que lo que el directivo espera se corresponda con lo que ocurre en la realidad «real».
Para muchos directivos, el mero hecho de dar por supuesto que «los empleados deben cumplir con su función» es suficiente para considerar que han cumplido con su rol.
Esto es un error severo, y las consecuencias pueden ser muy serias.
Un caso tipico es el de algunas organizaciones y empresas de salud, donde la atención de los pacientes – padecientes – clientes constituye en si misma un caso crítico, debido a la alta sensibilización que produce en cualquier persona la preocupación por su propia salud.
En este tipo de organizaciones, suele reclutarse al personal administrativo (que va a asignarse a los roles de atención directa a los pacientes, como recepcionista, telefonista, etc.) en base a sus conocimientos y formación educativa formal. Habitualmente, una persona que ha concluído la escuela secundaria, y ha aprendido los rudimientos de la administración de salud (Nomenclador Nacional, modalidades prestacionales, etc), es considerada apta para ocupar un puesto de contacto.
En algunos casos, se pone un cuidado especial en la selección de personas (generalmente mujeres) que tengan un trato amable y educado, dando por sentado que tales características personales les permitirán desenvolverse eficazmente en este rol.
La instrucción típica que reciben es mas o menos así:
» A medida que lleguen los pacientes, debes verificar que hayan traído su carnet y su recibo de pago; y que estén incluídos en el listado de turnos del día. Completada la verificación, corresponde que les indiques que se sienten y esperen hasta ser llamados».
Con esta precaria «instrucción», las personas son «lanzadas» a atender a los pacientes. Que llegan a la institución de salud con toda la carga emocional y afectiva que implica – en gran parte de los casos – la incertidumbre respecto del estado de su salud, del nivel de cobertura que les correponde, del grado de compromiso que el profesional que van a consultar va a asumir respecto de su caso particular, e innumerable cantidad de otras cuestiones que «están presentes» aunque no se adviertan en forma manifiesta. En materia de clientes, suele hablarse de las «expectativas». En el caso de los pacientes, debe hablarse de los «temores y terrores» que acompañan al paciente y su grupo familiar en el momento de la consulta médica, particularmente si se trata de situaciones complejas o de difícil diagnóstico.
Y como la persona a cargo de la atención y recepción administrativa NO ESTA PREPARADA para ese rol, suele producirse lo inevitable: cualquier cosa genera un conflicto, desde una espera imprevista (porque el médico se ha retrasado, por ejemplo) hasta la solicitud de una autorización previa, o cualquier otra cuestión que emerge en el momento de la interacción persona de contacto – paciente.
Pueden prevenirse estas situaciones, y sus correpondientes consecuencias desde el punto de vista de la imagen de la institución o empresa, la recomendabilidad o permanencia de los pacientes y sus grupos familiares como clientes, etc. ?
La respuesta es ABSOLUTAMENTE SI.
La metodología para prevenir estas situaciones, y generar clientes satisfechos, es la CAPACITACION y FORMACION del Personal de Contacto. En las organizaciones de salud, en las empresas hoteleras y turísticas, en las entidades financieras, y en todas las organizaciones cuyo negocio es el servicio.