Hay que crear una diferencia con la competencia que sea sostenible en el tiempo.
Jeanne Archer, coautora del libro «Cómo hacer prosperar su negocio a la sombra de los gigantes del menudeo » (Amacom), afirma que los negocios independientes tienen que competir con lo que tienen de diferente. «No pueden ser un Wal-Mart, no tienen el dinero suficiente para igualar sus presupuestos».
La teoría de Archer es que el mayor enemigo de un pequeño comerciante puede ser él mismo. Las personas que operan negocios chicos, dice son como la mayoría de nosotros. No les gusta cambiar. Cuando se abre un negocio nuevo con las características de Hiper, es lógico suponer que el dueño del negocio pequeño va a tomar nota de la nueva competencia y de cómo deberá llevar adelante su propio negocio. Es lógico que se pregunte cómo hacer las cosas mejor y de cuáles son las cosas que un negocio pequeño puede hacer y que el recién llegado no puede.
Eso es lo lógico, pero muchos minoristas tienden a negar el problema. «Se comportan como atrapados. Se paralizan». Sin embargo, la primera cosa inteligente que se debe hacer es hacer un reconocimiento del nuevo competidor y el comportamiento ante este del mercado. Tomar la costumbre de ir a comprar al negocio competidor. Eso les permite, en primer lugar llevar un control del nivel de precios, del surtido de ver cómo operan, que beneficios adicionales le ofrecen al cliente, como exhiben, que promociones tienen.
Otra estrategia es la de vender productos que los Hiper no ofrecen, aunque a veces es difícil. Por lo general esto significa cambiar el inventario, reducirse, concentrarse en un nicho. La especialización es una respuesta al dilema de qué productos vender. Agregar valor a aquellos servicios que el Hiper por su tamaño no puede prestar. Si servicio es una palabra de moda en la empresa moderna. Pero un servicio excelente es mucho más que sonrisas a los clientes. Un gran servicio está formado por cantidad de pequeños detalles.
El primer ejercicio, o uno de los primeros, es promover un cambio de cultura hacia el interior de la empresa y en la orientación a las ventas, dejar de pensar en volver los productos dinero, trabajar por la satisfacción plena de nuestro consumidor (en mi propio nicho de mercado), teniendo en cuenta que para el, el buen servicio y la excelente calidad son su derecho natural, no valores agregados. Dar a la empresa una orientación al mercado.
Defenderse del Hiper con el desarrollo de productos / servicios / marca. Con la marca como una clave para capturar clientes leales. Con la marca como un generador de confianza. Con una marca fuerte que me permita precios fuertes e independizarme de las decisiones de precio de mis competidores. La promoción como un acelerante de la venta, no como un solucionador de problemas de inventario, como un premio al cliente leal.
Una verdadera logística de distribución, con rapidez y especialización: en el momento y lugar que lo necesite, es una premisa básica.
Un manejo de inventarios que responda a un objetivo muy claro, rentabilidad sobre la inversión. El manejo adecuado de los inventarios, su rotación, combinados con el margen nos indican la rentabilidad. El inventario se debe aplicar con el criterio del menor posible sin afectar el nivel de servicio y con mucho cuidado con los agotados y obsoletos hacen daños irreparables.
Investigación de mercados, cualitativa y cuantitativa de comunicación directa y permanente con el cliente. Inteligencia comercial para predecir los movimientos y acciones de mis competidores objetivo.
Capacitación transformacional, continua, de entrenamiento, para eliminar lo que algunos denominan “la ignorancia inconsciente”, que consiste en no saber que es lo que no sabemos y debemos saber.
Se debe buscar un vínculo afectivo y efectivo con los clientes.
El valor para el cliente se distingue de su satisfacción en cuanto se relaciona con su comportamiento real y no con sus actitudes. Los clientes que establecen vínculos con su compañía le comprarán en repetidas oportunidades, la recomendarán a otros y resistirán a las atracciones de los competidores, sostienen Howard e. Butz y Leonard d. Goodstein en un artículo aparecido en Organizational Dynamics.
El vínculo afectivo entre comprador y vendedor, continúan diciendo Butz y Goodstein, está presente en el concepto de «valor para el cliente». Es el cliente – no el comerciante – quien si una compañía provee un valor adicional a sus productos y servicios. Al final, una empresa que establece este vínculo afectivo también crea valor para el cliente y puede obtener una ventaja competitiva.
Como Lograr La Diferencia
De la misma manera, como no existe solución inmediata para rebajar de peso en unos pocos días, ni tampoco un remedio para la calvicie de manera inmediata, ni que las soluciones a los problemas de los comerciantes llegan solas, los comerciantes al fin se están dando cuenta de que no existe una solución simple y compacta para la Administración de relaciones con clientes que se pueda sencillamente abrir e instalar. Se necesita la combinación de múltiples estrategias. Una de ellas es La Logística (gerencia de la cadena de abastecimiento) nos ayuda a encontrar la mayoría de las respuestas que hemos venido buscando. La logística es clave en la eficiencia del proceso industrial o comercial.
El análisis logístico permite:
Ver al negocio de comercio de una manera distinta a la habitual, inserto en una sucesión de pasos: Estos eslabones se inician en el cliente, llegando hacia atrás hasta el punto de consecución o compra de los productos al proveedor.
Determinar todos los aspectos que a lo largo de la cadena, proveedor, distribuidor, cliente, garantía, obstaculizan la respuesta eficiente al cliente.
¡Definir los cambios necesarios, donde haga falta! En la estructura corporativa o funcional de la cadena de abastecimiento, en el esquema de distribución de los productos y/o servicios, en los sistemas de información, etc.
Una estrategia en logística de distribución bien diseñada es una de las herramientas más contundentes para crear lealtad de los clientes, además que aporta definitivamente en «minimizar» el costo oculto generado por el agotamiento de un producto. Otro de los beneficios tangibles es el aumento de la rentabilidad (por disminución de costos) al prestar un mejor servicio a nuestros clientes.
El futuro del marketing de los comerciantes esta completamente ligado a la logística y no se pueden separar y la percepción que tengan los consumidores sobre nuestros productos y servicios en el corto plazo estarán relacionados directamente con esta fusión de mercadeo y logística.