El Cliente es Juez, no es Rey
La dinámica competitiva es completamente implacable. La lógica misma de “competir” establece diferencias insalvables entre ganadores y perdedores. Quien compite desea ganar. Ningún competidor desea perder.
Por esto cuando se trata de Competencia o de Estrategia, muchas sutilezas deben desecharse, es indispensable citar las cosas por su nombre, tal como son, a efecto de los mejores intereses de quien desea incluirse entre los vencedores.
Una de las afirmaciones mas importantes que debe sostenerse es esta: para la Estrategia la atención al Competidor antecede a la atención al Cliente. Para la Estrategia, primero es el Competidor y luego el Cliente.
Si el conocimiento oficial entre los estudiosos de la dinámica de negocios establece que el Cliente es el “rey”, la Estrategia entiende que el Cliente es sencillamente el “juez”.
El cliente establece juicio sobre las opciones que le presenta la Oferta en el Mercado. El cliente elige, discrimina, privilegia, desecha. El cliente tiene el poder de quien otorga la “nota final” a los esfuerzos que se hacen para satisfacerlo. Su juicio determina la elección y su veredicto se explica por la acción misma de acceder a la oferta escogida. De allí para adelante se perfecciona una dinámica económica básica y trascendental.
El verdadero Poder del Cliente se encuentra en su capacidad de “Elegir”. En este espacio es un genuino rey.
El origen del Poder que tiene el Cliente se genera por efecto de la oferta múltiple y diversa que las organizaciones de negocios colocan a su disposición.
En tanto que el Cliente tiene menos ofertas entre las cuales realizar una elección y emitir juicio, menor en su poder. Esta relación encuentra un extremo hipotético cuando el Cliente solo tiene a disposición UNA oferta. En este caso no es juez y mucho menos rey.
El escenario ideal para el Cliente es un universo grande de opciones entre las cuales se pueda efectuar la elección. El escenario ideal para la organización de negocios es un universo que incluya su sola oferta.
En esta dicotomía no es el Cliente quien constituye el “factor de ajuste”. En realidad el Cliente está “allí”, aguardando el estado final y definitivo de la oferta. El “factor de ajuste” se halla explicado por el número y la calidad de los ofertantes que existen.
Si una organización empresarial quiere maximizar el potencial de su Negocio sus posibilidades aumentan a medida que menos agentes comparten su oferta.
Ahora bien, el segundo aspecto que favorece la lógica de orientación hacia el competidor antes que al Cliente, la constituye el hecho de que el Cliente es un agente pasivo, en tanto que el competidor es un agente activo. El Cliente aguarda el momento de ejercer su juicio, sin embargo el competidor ataca los intereses de la organización tratando de maximizar los suyos. El Cliente no busca causar “daño” entre los intereses de la organización propia, sin embargo el competidor si.
A título de evaluación moral puede afirmarse que en tanto mejor le vaya a la organización, tanto mejor le va al Cliente. Sin embargo esto es absolutamente inverso en el caso del competidor, puesto que en tanto mejor le va a la organización propia, tanto peor puede irle a él.
En tercer lugar, está ampliamente demostrado que la pugna entre competidores que comparten ofertas, termina beneficiando ampliamente al Cliente. Y en tanto mayor la pugna, mayor el eventual beneficio. Esta es una cuestión íntimamente vinculada a la Calidad. Sin la pugna entre competidores, es probable que la oferta no necesariamente desaparezca, pero es absolutamente seguro que la Calidad de la misma nunca será igual.
Hoy día el carácter global del Mercado le otorga al Cliente el mayor Poder que pudo haber detentado en la historia comercial de la humanidad. La oferta es múltiple en grados superlativos. La capacidad de elegir es prácticamente ilimitada.
Una organización de negocios no sobrevive hoy (y mucho menos prevalece) por su capacidad de “entender” aquello que el Cliente desea, esto es hoy requisito mínimo de existencia. Una organización de negocios prevalece hoy si es capaz de hacer las cosas mejor que su competidor, si es capaz de imponerse a él, de vencerle y desplazarle.
Poco se gana hoy, en situaciones de mercados tan “cristalizados”, suponiendo que se “descubrirán” fácilmente nuevas formas de satisfacer al Cliente. En realidad es enorme el número de agentes que están haciendo exactamente lo mismo. Mucho más se gana en los mercados “cristalizados” de hoy, enfocándose en lo que hace (y lo que no hace) el competidor. Allí existen oportunidades mas sencillas de aprovechar.
Cuando la premisa estratégica exige que la organización se enfoque en la gestión del Negocio (es decir en las funciones de producción y de ventas), no se está alejando de la premisa de actuar sobre el competidor y no necesariamente en la lógica del Cliente, porque el perfeccionamiento del Negocio sólo se producirá a partir de que las ventas propias prevalezcan sobre las del competidor.
Por último, ¿es razonable sostener aún la premisa de que “el Cliente siempre tiene la razón”?. La verdad es que esto poco importa ya. El Cliente tiene en realidad el Poder de elegir y emitir juicio sobre las ofertas que se le hacen, luego lo que mas importa es que el Cliente me dé la razón a mí y no a mi competidor.
La Estrategia es el instrumento que busca hacer prevalecer los intereses propios sobre los del competidor. Para la Estrategia el Cliente es una variable del conjunto que debe atender, pero no es su objetivo central. La Estrategia presume que la conquista del Cliente será un efecto de haber prevalecido sobre la oferta del competidor.
En la relación causal que existe, la Estrategia entiende que la “causa” es el competidor y que el “efecto” es el Cliente. Y como en toda relación causal la Estrategia no se equivoca al suponer que trabajando sobre la causa se determina el efecto que se desea.