IV. El desempeño del management
4.1. La lógica dominante ante la variedad y la complejidad estratégica
El management ha sido definido como la profesión del control de sistemas viables mucho más complejos de lo que cada gerente puede personalmente comprender. (BEER, 1975).
En esta visión, cada gerente es el catalizador de un sistema metabólico que preexiste a su intervención. De allí que se ve confrontado a una multitud de acontecimientos diversos, cuyo número es directamente proporcional a la cantidad de interacciones que debe controlar. Esto implica el manejo de una variedad de combinaciones y/o permutaciones susceptibles de producirse entre todos los factores que concurren en un momento dado, determinando un estado específico de la interacción entre el sistema-organización y su ambiente (8).
La observación del comportamiento estratégico de las organizaciones permite verificar que la lógica que lo sustenta surge de una conceptualización sintetizadora entre los mapas cognitivos preexistentes y los eventos que se presentan requiriendo decisión. Pero la aproximación epistemológica necesaria para decodificar dicha lógica requiere un abordaje exactamente inverso: es necesario ir desde el acontecimiento hacia la estructura conceptual, de modo de que esta última se manifieste en 1a secuencia de interacciones entre el sistema y su medio.
El marco teórico-referencial para tal propósito no puede ser sino transdisciplinario. La transdisciplinariedad implica la generación de un campo de intercambio de los esquemas abstractos característicos de los diálogos interdisciplinartos: con el fin de generalizar o «exportar» esquemas teóricos o relaciones conceptuales aplicables en la comparación de distintos tipos de estructuras. Los instrumentos deben relevar el proceso total, desde el modo de definir los problemas hasta la elección de cursos de acción para resolverlos. Sus resultados deben, a la vez, mantener su validez en el pasaje de un campo disciplinario a otro.
Dado la naturaleza interpersonal de la mayor parte de los esfuerzos de planeamiento; y la injerencia de procesos políticos confluyentes: es posible agrupar los resultados perseguidos con independencia de los contenidos procesados. En este agrupamiento es posible distinguir:
– procesos orientados al manejo de la problemática endo-grupal, donde el foco de interés se sitúa en las personas;
– procesos orientados al logro de resultados para el grupo y/o la organización, donde el foco de interés se localiza en la tarea; y
– procesos egocéntricos, dirigidos a satisfacer los intereses propios de individuos o grupos que resultan favorecidos por un modo especifico de definir los problemas.
La identificación de los propósitos priorizados por el sistema decisorio permite seguir su evolución: en el proceso de planeación estratégica se resume el cambio diferencial de las capacidades adaptativas del sistema como totalidad. El fortalecimiento o debilitamiento de la congruencia del proceso con los propósitos declaradamente buscados por el sistema permite combinar la evaluación cuantitativa de los resultados con una apreciación cualitativa respecto de la calidad del proceso que los produjo.
En algunas organizaciones el cambio derivado de su crecimiento es más rápido que el de los sistemas de planeación estratégica que originaron tal crecimiento. Esta diferencia se traduce en un retroceso en la capacidad del management para manejar la complejidad y por lo tanto en una reducción de su capacidad de control de la incrementada variedad estratégica.
Ante el aumento de la variedad estratégica la lógica prevaleciente en el sistema tiende a tensionarse ante la apreciación de fenómenos no previstos. En algunos casos, tal tensión deriva en una búsqueda de responsables más que de soluciones a los problemas emergentes. Cuando tal situación se manifiesta, se torna imprescindible la intervención externa al sistema, para permitir la decodificación antes de que comiencen los efectos sobre las tendencias entrópicas previas. De no mediar tal intervención, un crecimiento del nivel de tensión puede derivar en severos deterioros de las redes internas de comunicación interpersonal y grupal.
4.2. Parámetros a utilizar
La evolución comparativa entre niveles de logro requiere la definición de una métrica común. Los procesos de información y comunicación que se desarrollan entre los distintos subsistemas del sistema-organización, pueden ser evaluados a partir de una definición precisa sobre las normas a ser utilizadas; y si éstas:
a) resultarán definidas como emergentes de la interacción observador-sistema, o
b) serán establecidas en forma previa, y se las asumirá como fijas a lo largo de todo el proceso.
La diferencia entre ambos criterios es significativa, ya que presupone abordajes teóricos y metodológicos virtualmente opuestos en la labor de consultoría y evaluación del comportamiento estratégico.
Mientras que en la perspectiva mecanicista la organización puede ser concebida como una estructura estática con normas fijas y regulares regidas por una lógica invariable involucrada en todas las operaciones; una visión sistémica requiere el descubrimiento de estructuras emergentes de reglas comportamentales interactivas y en muchos casos inconscientes o tácitas.
En el primer caso (visión mecanicista), la parametrización de los comportamientos puede establecerse análogamente a un proceso computadorizado: aun cuando existan diferencias en los montos y la velocidad con que los contenidos son procesados, siempre es posible referirse a reglas de procesamiento que -a lo sumo- podrán variar o modificarse en grado mínimo.
La perspectiva sistémica, por el contrario, parte de un supuesto epistemológico diferente: las reglas y 1os parámetros existen, pero el abordaje del sistema implica un trabajo exploratorio y a la vez creativo sobre las mismas: se las descubre mediante la actividad que se realiza sobre formas integradas de pensamiento complejo; en las que confluyen múltiples perspectivas y muchos modos diversos de interrelacionarlas. Esto anticipa que nuevas reglas pueden ser generadas por y para propósitos decisorios. Esta visión reconoce que los distintos subsistemas difieren en el monto y la velocidad de la información procesada, pero que son semejantes en su capacidad de producción de nuevas normas que provienen del sistema mismo.
La parametrización requerida entonces no sólo debe relevar los aspectos cuantitativos de las comunicaciones, sino también su calidad cualitativa. En la búsqueda de parámetros indicadores de estas dimensiones, se proponen:
a) Parámetros cuantitativos: las unidades continentes del pensamiento.
Son las variables de contenido, que proveen información sobre las dimensiones unitarias del funcionamiento conceptual. Representan los estímulos aleatorios que desencadenan un comportamiento dado. Sirven para ilustrar las diferencias interpersonales, intragrupales e intergrupales en el proceso de la información. Se traducen en descripciones referidas a la mayor o menor capacidad relativa de utilizar un cierto número de dimensiones de información (magnitud) y del valor positivo o negativo respecto del sistema de comportamiento que producen (direccionalidad).
b) Parámetros cualitativos: las unidades integradoras del sistema.
Son las estructuras conceptuales compuestas de dimensiones múltiples. que adquieren un sentido lógico específico de acuerdo a las normas de cada sistema. Por su carácter de variables estructurales representan atributos independientes a través de los cuales el sistema procesa los estímulos, tanto los autogenerados, como los que recibe.
La complejidad de un sistema-organización deriva de la complejidad integrativa de las estructuras conceptuales que maneja. Estas, a su vez, están condicionadas – no determinadas- por el número de variables de contenido que debe procesar. A mayor número, mayor necesidad de desarrollar conexiones y reglas integrativas.
En las organizaciones diseñadas conforme el modelo mecanicista. donde prevalece la estructuración jerárquica de las relaciones, el índice de integración tiende a ser muy bajo; ya que las reglas prescriben interacciones prefijadas e invariables. Las relaciones entre las partes son estáticas, y pueden ser expresadas como círculos aislados hacia los que convergen todas las comunicaciones.
Por el contrario, las organizaciones concebidas sistémicamente tienen conexiones múltiples como pauta para establecer sus reglas; y manejan distintos esquemas que les permiten formar nuevas jerarquías a partir de la percepción de cambios contextuales que requieren comportamiento adaptativos. Las organizaciones de este tipo disponen de un alto grado de libertad creativa y no sólo permiten, sino que estimulan la innovación permanentemente.
Pero si el desempeño es medido por el monto de información nueva que la organización puede generar y procesar mediante nuevas combinaciones conceptuales, resulta evidente que sólo las estructuras sistémicas de procesamiento de la información pueden producir resultados incrementables en proporción geométrica.
Los contextos turbulentos propios de los periodos de transición, reclaman perspectivas novedosas y soluciones innovativas. Sólo una concepción sistémica e interactiva puede garantizar la adaptabilidad de cualquier sistema-organización. No obstante, la creatividad propia del modelo sistémico no garantiza por si sola el éxito medido en términos de desempeño coyuntural de un equipo estratégico. En muchos casos, el éxito se logra por la permanencia de una visión anticipatoria de la realidad que es preciso construir, y un conjunto de premisas o principios estables que persisten independientemente de las contingencias del contexto.
En la práctica, la creatividad y su impacto sobre el comportamiento estratégico y los resultados no es un atributo permanente de tal o cual organización sino una resultante potencial del compromiso de un conjunto complejo de estructuras conceptuales interrelacionadas en el proceso de la información en un área determinada. De este modo se explican además, las diferencias en las capacidades de procesamiento de información estratégica entre distintas áreas de una misma organización. Un mismo acontecimiento puede ser procesado creativamente en un área y conceptualizado de modo muy rudimentario en otra. La intensidad del stress ambiental, y de la tensión interpersonal y/o intergrupal, también debe ser tomada en consideración por sus efectos sobre el pensamiento creativo.
El rol del management, en definitiva, supone el manejo de todos estos aspectos, para la cual se requiere la formación teórico-conceptual y metodológica pertinentes.