A partir del artículo “17 Causas que impiden el crecimiento de la PyME de familia” (http://www.infocomercial.com/n/17-causas-que-impiden-el-crecimiento-de-la-pyme-de-familia-_l60663.php) he recibido consultas acerca del cómo enfrentar el futuro en este tipo de organizaciones.
Este es un tema complejo y que dispara una batería de alternativas, no obstante, en el inicio del planteo todas tienen algo en común, en la mayoría los propios fundadores o directivos son los responsables que estas organizaciones no tengan un desarrollo futuro por encima de ellos.
Este tipo de empresas usualmente:
• Está dirigida por un miembro de la familia –generalmente el jefe/a de familia- y que mayoritariamente su personal y/o los puestos de dirección están ocupados por los miembros de la familia.
• El vínculo sanguíneo es un requisito cuasi-imprescindible a fin de la delegación de autoridad.
• Los herederos (esposa y/o hijos o familiares muy directos) son los que integran la mesa chica de decisión.
• Los valores se basan en la institución familiar.
• Su fin es el de proveer el sustento familiar y no se tiene como prioridad la supervivencia por encima de ese logro.
• El apellido y/o reputación de sus integrantes se entrelazan con el de la empresa.
• El cargo de un miembro de la familia influye en la relación con los integrantes de la familia.
• Los fundadores desean la continuidad de la empresa en manos de sus herederos pero dudan de la capacidad estos para ello o bien no hacen mucho para delegar su rol.
• A pesar del deseo de los fundadores por que los herederos se comprometan con la organización y su futuro, estos no suelen manifestar interés en continuar la firma.
• Hay problemas de comunicación y relación entre la primera generación y las subsiguientes.
• No hay una visión común entre los integrantes de las diferentes generaciones.
• El futuro deseado de los miembros de las generaciones subsiguiente son divergentes.
Más o menos así caracterizadas la realidad impone que aproximadamente el 80 % de las empresas en la argentina son de familia y ello refleja la trascendencia que tienen en la economía de nuestro país. Lo grave es que, tal como muchas veces señalamos, el 97% de las PyME no llegan a los 10 años de vida, consecuentemente es fácil pensar que igual o mayor porcentual se presenta para las organizaciones de familia.
Muchos de esos fracasos organizacionales y económicos se deben a los fuertes problemas de relación y la falta de implementación de una estrategia de continuidad que se contraponga a las estadísticas que señalan que solo la mitad de las empresas de este tipo logran superar la segunda generación y solo el 10% la tercera.
Este desastre se debe analizar no solo desde la pérdida económica y de productividad que representa sino con el agregado que tiene que ver con traumas emocionales, la crisis interpersonal entre familiares y la ruptura del sueño de sus fundadores.
Cabe entonces preguntarse qué sucedería si dicho índice de mortandad se viera reducido. ¿Cuál sería el nivel de crecimiento que se percibiría en la economía si estas empresas llegarán a crecer y hacerse más fuertes y productivas? ¿Cuál sería el nivel de satisfacción de los fundadores y seguidores al haber logrado una empresa que viva más allá de sus primeros precursores?
El estado conjuntamente con muchas organizaciones empresarias y ONG trabajan sobre el tema y constantemente instrumentan mejoras a nivel impositivo, en el régimen laboral, capacitación, etc… Aun así las tasas de muerte no se han visto reducidas.
Sucede que hay dos grandes problemas por sobre las limitaciones que usualmente se intenta resolver y que supera ampliamente la ayuda recibida.
a. La falta de una planificación estratégica que contenga la implementación de un programa sucesorio que garantice el devenir futuro y
b. La negación por llevar a cabo un programa que incremente el nivel de diálogo y mejore la interrelación entre los miembros familiares de la empresa.
La falta de planificación…
Lo usual en estas empresas es que los titulares son los primeros y más importantes obreros de la actividad. La multiplicidad de tareas que llevan a cabo; la poca capacitación profesional que tienen; el poco interés por capacitarse sobre la base que no hay nada que puedan aprender de su empresa o bien que simplemente no tienen tiempo para ello; la escasa delegación que llevan a cabo los lleva inexorablemente a no planificar el futuro.
Asumiendo que los años pasan más allá de la voluntad y en razón que la empresa representa el ingreso de la familia así como su rol social al menos en el ingreso directo o indirecto de la gente vinculada a ella, el empresario tiene la obligación de pensar en un proceso de delegación y sucesión del mando.
Esto no se hace a la ligera ni en pocos meses. Requiere pensar, planificar, implementar, corregir, volver a implementar y así hasta llegar a la estructura de mando que permita pensar en un futuro por encima de los fundadores.
Hoy esto lo estoy viviendo con un cliente (empresa de familia) que por no tener estructura gerencial ni herederos que quieran y que estén capacitados para ejercer la dirección, se encuentra a la venta confiando en que alguien pueda en un corto plazo interesarse con una organización que de no venderse irremediablemente desaparecerá.
La consciencia de existencia y de futuro son dos entre otras diferencias que los seres humanos tienen para con los animales. Estos últimos viven siempre un presente que nace al abrir sus ojos, en cambio los hombres pensamos en un mañana y es nuestra obligación procurar por ello. En las empresas el no trabajar sobre la sucesión en el mando es negar dicho futuro a la organización y a todos los que están vinculados con ella.
b. La negación…
Todo padre y madre tiene diferencias y problemas de comunicación y visión con sus hijos. Esto es lógico y natural en el proceso de crecimiento y desarrollo de los mismos y la duración en el tiempo dependerá de muchos factores los cuales pueden hacer que los mismos puedan superar los 30 años y cualquier título profesional que se tenga.
Más allá de lo usual y natural de estas dificultades, estos muchas veces hacen muy difícil la convivencia dentro de un hogar y se requiere la intervención de un profesional para colaborar en su solución.
En el ámbito empresario no hay razón para que no suceda igual. El problema de comunicación y visión está en plena vigencia con el agravante que los fundadores no solo son padres sino también directores y todo poderosos lo que en definitiva incrementa el conflicto.
Haga una prueba. Si Ud. es empresario consulte cuantos de sus colegas de igual condición tienen dentro de sus organizaciones problemas de comunicación y visión con sus herederos. Ahora consulte cuántos de ellos tienen un contador, un abogado, quizás algún asesor en marketing, etc.
Luego pregúntele como hace para relacionarse con su/s hijo/s y si tiene algún profesional especializado en el tema para que lo ayude a lograr el objetivo deseado de una mejor comunicación a fin de intentar construir la sucesión en el mando.
Estoy prácticamente seguro que la respuesta es “no, en esta tarea no tengo a nadie” o “no la necesito… yo sé lo que debo hacer” o “ya va a madurar” o algo por el estilo… mientras tanto, el empresario envejece con el agravante que nadie sabe cuándo va a morir así que él tampoco y … el destino de la firma asume dicho riesgo.
¿No le parece algo un poco estúpido o al menos de una gran negligencia?
Sabiendo que dichos especialistas existen y de hecho en al ámbito personal es común escuchar de su actuación, la no contratación es sinónimo de omnipotencia, ignorancia o irresponsabilidad frente a las obligaciones de líder y empresario que los fundadores tienen.
Piénselo y si usted es un fundador… actúe consecuentemente y si tiene alguna duda sobre este tema o cualquier otro escríbame a dcasais@dhcconsultores.com y le responderé a la brevedad.
