Como diseñar e implementar una estrategia de servicio en las empresas de servicios
Parte I
Introducción.
En una oportunidad, uno de los pensadores más reconocidos en el management contemporáneo – Peter Drucker – sintetizó en una frase la esencia de la relación empresa-cliente.
Drucker escribió: » Sin cliente no hay negocio «.
Por su simplicidad, y por lo obvio de su contenido, la frase parecería remitir a una suerte de dogma que debería ser asimilado automáticamente por todos los miembros de una empresa, cualquiera fuera el rubro en el que actuara.
Sin embargo, en el mundo real, cotidianamente millones y millones de clientes comprueban diariamente que la calidad de atención y de servicio prometida desde los materiales promocionales, los folletos, y aún desde la propia palabra de los encargados de la venta de determinados «paquetes» de servicios, resulta insuficiente (y en algunos casos, inadecuada) para atender las necesidades singulares, personales e individuales que surgen en el momento en que los servicios contratados son efectivamente brindados.
Para remitir al lector a su propia experiencia, le sugiero recordar las ocasiones en las que – luego de ser atendido en una empresa de servicios (de salud, turísticos, de correo, o en el departamento de información de alguna empresa comercial o estatal), se quedó con la convicción de que había gozado de un servicio inmejorable.
Ahora por favor procure recordar las oportunidades en las que se vio confrontado con descortesía, falta de atención en las cuestiones que le resultaban importantes para su vida personal, pérdidas innecesarias y perfectamente evitables de su tiempo, etc.
Cuantas escenas de uno y otro tipo han acudido a su mente ?
Muy probablemente muchas más de tipo b (aquellas que le hicieron sentir que no era tratado con la calidad que esperaba) que las de tipo a (aquellas en las que fue tratado óptimamente).
Porqué se produce este déficit en la calidad de atención y de servicio, en miles y miles de organizaciones, todos los días ?
Naturalmente, el problema de fondo es policausal. Sin embargo, si quisiéramos reducir la esencia de la cuestión, de modo de enunciarla en una sola frase, podríamos volver a la afirmación de Drucker..
Veamos que si «damos vuelta» su afirmación, el significado sigue vitgente. En efecto, también podemos decir
» Sin neg-ocio no hay cliente «.
Hemos escrito deliberadamente «neg-ocio» en vez de «negocio», porque lo que queremos significar es que la condición de cliente (satisfecho) se adquiere cuando el comprador siente, verifica, e incorpora la convicción íntima de que está obteniendo lo mejor a lo que puede aspirar en su condición de tal, dentro del nivel de expectativas del segmento social al que espera y aspira a pertenecer, conforme al precio que ha pagado o aspira a pagar.
La detección, comprensión, elaboración y satisfacción de esas expectativas, psico-sociales y a la vez individuales, es el eje del negocio de las empresas de servicios.
Su «neg-ocio», o sea la negación del ocio, es definible como el trabajo pro-activo, sistemático y estratégico requerido para competir en los mercados exigentes, donde es necesario ofrecer reales servicios de alta calificación para poder conservar los clientes y atraer a sus referidos.
Este artículo propone un abordaje integral de esta problemática..
1. El nuevo trabajo de las empresas de servicios
Hacia principios de la década del ’90, quien fuera el Ministro de Trabajo de Bill Clinton, el Dr. Robert B. Reich, presentó un libro llamado «El Trabajo de las Naciones». En este libro, Reich anticipaba que «la verdadera posición competitiva (de cada individuo, empresa y nación – agregado del autor de este artículo) en el mundo está llegando a depender de la posición que se cumple». Esta afirmación sustentaba la tesis central del libro, que presentaba el mundo del trabajo en evolución hacia tres tipos de roles laborales:
Ø La producción rutinaria
Ø Los servicios en persona
Ø Los servicios de los analistas simbólicos.
En la visión de Reich, los analistas simbólicos, o sea aquellas personas cuya formación educativa les habilitara para desarrollar las cuatro habilidades básicas para analizar y traducir la complejidad del mundo real a lenguajes simbólicos, que les permitieran entenderse con otras personas de formación similar), serían los modeladores del futuro, y tendrían óptimas posibilidades de desarrollo profesional y económico en la nueva economía que estaba comenzando a tomar forma.
Estas personas deberían contar con competencias muy altas en cuatro tipos de procesos mentales
Ø Abstracción, o sea capacidad de conceptualizar lo empírico y formularlo en términos simbólicos
Ø Pensamiento sistémico, o sea capacidad de relacionar los hechos aislados integrándolos en una percepción holística e integral
Ø Experimentación, o sea capacidad de probar nuevas alternativas y caminos para la resolución de problemas
Ø y Colaboración, o sea capacidad para interactuar y co-operar con otros para generar efectos sinérgicos y crear nuevas realidades.
En el otro extremo, los trabajadores rutinarios verían cada vez más afectados sus puestos de trabajo, que debido al arrollador avance tecnológico serían progresivamente sustituidos por diversos dispositivos cibernéticos. (Procesos de informatización, automatización, robotización, etc).
Y en el medio de ambos segmentos, Reich ubicaba a un conjunto de trabajadores que brindarían los servicios «en persona», cuyo destino sería mejor que el de los rutinarios pero muy lejos de las oportunidades a las que accederían los analistas simbólicos.
Porqué nos interesan estas distinciones ?
Estas categorizaciones, amén de su invalorable aporte para la reflexión acerca del mundo del trabajo, nos sirven también para revisar algunos conceptos respecto del trabajo en las empresas de servicios.
Si relevamos el modo en que han venido evolucionando los roles administrativos en gran parte de este tipo de empresas (por ejemplo, en las entidades bancarias), encontramos que muchos de los anticipos de Reich resultaron ciertos.
Los cajeros automáticos han reemplazado las funciones rutinarias tradicionales, que incluían una gran proporción de tareas grises, repetitivas, y sin embargo imprescindibles (contar billetes, por ejemplo). A la vez, gran parte de la interacción telefónica con los clientes ha sido transferida a máquinas o dispositivos que nos permiten «auto-atendernos» a partir de un menú de opciones.
Todos estos avances nos han simplificado enormemente la vida desde el punto de vista funcional.
Sin embargo, las personas seguimos dependiendo de lo que hacen otras personas en relación a nuestras necesidades esencialmente humanas, y no solo de la respuesta que nos brindan las máquinas.
Por ejemplo, cuando nuestra tarjeta magnética es absorbida por un cajero automático, inmediatamente pasamos a depender del contacto que podamos lograr con el responsable o encargado de turno, que – con suerte – estará del otro lado de una línea telefónica para recomendarnos que hacer.
Detengámonos ahora por un momento en la formación de esa persona.
Conforme a lo que sabemos, debería tratarse de alguien especialmente preparado para resolver este tipo de situación.
Esto implica no solamente saber comunicarnos que botones apretar, o que procedimiento seguir, sino además estar preparado para hacerse cargo de todo lo demás que nos está pasando. En este punto suelen producirse los corto-circuitos. Porque mientras para la persona que está del otro lado de la línea, el problema es que el cajero se ha quedado con «una tarjeta», para el cliente el problema es que se ha quedado con «su» tarjeta, impidiéndole acceder a «su» dinero, concretar «su» operación, y concretar algo que tiene un significado particular en «su» vida.
No obstante este diagnóstico (que refleja en la práctica otra de las afirmaciones de Reich,: «los seres humanos tienen un deseo casi insaciable por la atención personalizada», y particularmente en aquellas situaciones que resultan críticas desde «su» punto de vista, podríamos agregar), son demasiado pocas las empresas u organizaciones que han encontrado una solución satisfactoria para el problema de la resolución de las cuestiones no rutinarias que emergen en las situaciones críticas.
En el siguiente punto vamos a profundizar los motivos de este déficit y las alternativas posibles para su solución por parte de las empresas decididas a encarar el tema de la calidad del servicio desde una perspectiva sólida.
Pero antes de pasar a estos temas, es necesario dejar sentada una premisa relativa al «nuevo trabajo» de las empresas de servicios que aspiran a competir en los mercados que requieren altos estándares de satisfacción de los clientes.
La premisa es:
«Una empresa de servicios que aspira a competir en mercados de alta calificación, necesita una estrategia de calidad de atención basada en la preparación integral de todo su personal para brindar tanto soluciones funcionales, como la calidez y el tipo de acercamiento propios de los servicios de persona a persona».
Una estrategia de este tipo es radicalmente opuesta a una modalidad de atención basada en el seguimiento de procedimientos rutinarios (del tipo «oprima el botón 3, luego marque numeral y espere la señal); que si es aplicable en las transacciones no personalizadas. A la vez, una estrategia de esta naturaleza requiere el Diseño de un Sistema de Interacción Personalizada con los Clientes, que – por definición – deberá ser construido dentro de cada organización o empresa. Y que necesariamente requerirá la intervención de los analistas para su formulación.
2. Un problema que incluye tanto el diseño de los sistemas como la preparación de las personas.
La preocupación por desarrollar un enfoque apropiado de esta cuestión llevó a dos especialistas franceses, los Profesores Pierre Eigler y Eric Langeard, a presentar un libro en 1989, cuyos conceptos esenciales siguen vigentes.
El enfoque de Eigler y Langeard fue denominado SERVUCCION. Se trató de un esfuerzo conceptual de primer orden, dirigido a establecer las condiciones requeridas para el satisfactorio funcionamiento de un sistema de producción de los servicios con la intervención del propio cliente como parte del proceso de producción.
Este enfoque permitió distinguir un rol crucial en los sistemas de atención a clientes. Se trata del rol del «Personal en contacto», entendiendo por tal a toda persona que – en cualquier momento – interactúa en forma directa con un cliente.
Desde la identificación de este rol, resultó posible distinguir las dos dimensiones fundamentales que definen la calidad del servicio según es percibida por los clientes. Estas dimensiones son:
– La dimensión operacional (o funcional, según decíamos antes), y
– La dimensión relacional (aquella que hace al tipo de contacto y al intercambio de sensaciones entre la persona que atiende y la que es atendida)
La dimensión operacional incluye – entre otras cuestiones – todas aquellas relativas a la gestión de los SOPORTES FISICO-TECNICOS de la atención (la gestión del espacio, del tiempo y de la tecnología).
La dimensión relacional incluye – entre otras cuestiones – todas aquellas relativas a la gestión de LA INTERACCION INTER-PERSONAL (la gestión del impacto personal, de la personalidad y de la resolución de situaciones).
En la mayoría de las empresas de servicios, la dimensión operacional ha sido contemplada – y en la mayoría de los casos, adecuadamente resuelta – conforme a criterios arquitectónicos, de diseño visual, etc.
Incluimos dentro de esta dimensión aquellas cuestiones que tienen que ver con la presentación física de las personas encargadas de atender a los clientes (uniformes, distintivos, etc.), así como los aspectos visuales (decoración, ambientación), e higiénicos.
Sin embargo, es poco frecuente que las personas a cargo de la atención (el Personal en Contacto) hayan sido preparadas para desarrollar este rol.
Se suele dar por supuesto que si los encargados de la atención al público han cursado un proceso de educación formal, cuentan con la preparación que necesitan.
Pero – citando una vez más a Reich – » para la mayoría de los jóvenes en todo el mundo, la educación formal significa exactamente lo contrario a aprender «.
En el proceso educativo formal, lo más habitual es que se les presenten a los estudiantes ideas y conceptos que deben memorizar, que han surgido de la experiencia de otros, que han encontrado tal y cual solución ante tal y cual problema.
Por lo tanto, si la complejidad del mundo real ya ha sido simplificada y reducida antes de ahora a unas pocas variables, a las personas que atraviesan el período de educación formal no les queda más por hacer que aplicar las «buenas soluciones» cada vez que ocurra un caso tipo.
Aunque – como todos sabemos – cada situación singular encierra siempre elementos nuevos, que nunca han estado presentes antes de ahora, porque precisamente de eso se trata la vida humana.
Cuál es el resultado de tanta carencia de preparación para el rol ?
Simplemente, clientes insatisfechos.
La Asociación Argentina de Marketing, en una de sus publicaciones, presenta el siguiente cuadro (fruto de una investigación sistemática sobre un conjunto de empresas de consumo masivo):
» Porqué se pierden clientes ? »
Razón
Trasladados o muertos 4 %
Relaciones con otras compañías 5 %
Actividad de la competencia 10 %
Insatisfacción del producto 14 %
Falta de contacto, indiferencia 2 %
Actitud del personal de contacto 65 %
Ø Fuente: La otra cara del consumo masivo. Mitos y realidades. Comisión de Consumo Masivo, Asociación Argentina de Marketing, disertación del 26 de mayo de 1999.
Las estadísticas son más que elocuentes.
Relacionemos ahora estos porcentajes con los porcentajes del esfuerzo que hacen las empresas para lograr nuevos clientes. Es imaginable que luego de inversiones importantísimas en publicidad, esfuerzos de ventas, promociones, regalos, degustaciones, etc.; los clientes finalmente terminen desertando por razones que surgen dentro de la propia empresa ?
La respuesta es SI.
En un artículo anterior (Empowerment, la Sexta Fuerza), acuñé el término «intracompetitividad» para referirme a la capacidad de competir contra la propia capacidad de competir.
Esta cuestión es – en mi opinión – el eje central sobre el que debe basarse todo análisis estratégico, luego del análisis de las tendencias generales (análisis externo) y de las tendencias específicas presentes en el mercado (análisis competitivo). Pero es precisamente el Análisis Interno LA VERDADERA ZONA CIEGA de gran parte de las empresas.
Es mucho más sencillo dar por descontado que «los clientes están cada vez más exigentes» que registrar que esperaríamos nosotros si fueramos nuestros propios clientes.
Un ejemplo: la recepción de viajeros internacionales.
No se si el lector habrá tenido la fortuna de ser atendido en base a algo parecido a un «Programa de Servicio Absoluto al Huesped» en alguna cadena de hoteles donde se haya hospedado. Si así hubiera ocurrido, estoy convencido de que acordaría con la idea de que la experiencia habitual, en materia de servicios de alta calificación, es que la excelencia de los servicios comienza en el momento exacto en que el pasajero llega.
Pero, porqué comenzar recién entonces ?
Veamos que ocurre hasta el momento en que el pasajero llega al mostrador del Hotel.
El Hotel ha recibido una reserva (via mail, telefónica, o por fax). Por lo tanto , el Hotel (como organización), YA SABE que el día tal, a la hora tal, está prevista la llegada del Sr. X, procediente de la ciudad de origen, cuyo nombre es…
El Hotel, como organización, TAMBIEN SABE que el viajero necesitará preparar su equipaje. Y además sabe que – conforme al itinerario de vuelos, y el programa de arribos – el pasajero debería estar arribando al Hotel en un horario aproximado del día tal.
Lo que el Hotel (como organización) probablemente NO SABE es cuanto le serviría al pasajero que está preparando su equipaje conocer anticipadamente, por ejemplo:
1. El hecho de que alguna persona ha recibido la reserva, y se lo ha confirmado (por via mail, fax o telefónica)
2. El estado del clima en el punto de destino, para prever la ropa adecuada
3. Los resguardos particulares que debe tomar en relación al estado de las cuestiones locales (desde fluctuaciones de los tipos de cambio, hasta tarifas de taxis desde el aeropuerto al hotel, impuestos de entrada al país si los hay, etc)
4. Lo más importante: el NOMBRE DE LA PERSONA que va a recibirlo en el momento de su llegada.
Muy simple, no ?
Sin embargo, esto es exactamente LO QUE NO SE HACE (en la generalidad de los casos, por supuesto).
Porqué no se hace ?
Por el costo ?
El costo puede equivaler al de una llamada internacional de dos o tres minutos. Evidentemente no es el motivo.
Porque no está incluído en los servicios del Hotel ?
Muy probablemente. O mejor dicho, porque en el concepto tradicional de calidad de atención y servicio, los Servicios del Hotel comienzan en el momento en que el pasajero llega (habitualmente cansado tras un largo viaje, esperando llegar a una habitación donde ducharse y cambiarse de ropa, o simplemente descansar).
Es frecuente que exactamente en ese momento – el de la llegada – una persona que ni siquiera se presenta, extienda delante del pasajero un formulario para completar, donde se le van a pedir los mismos datos que el HOTEL ya había recibido, solo que en vez de estar pre-impresos y presentarlos al huésped para verificarlos (lo cual podría muy bien hacer luego de un breve descanso), se le pide que los complete una vez más.
Esta escena, vivida diariamente por centenares de miles de personas en todo el mundo, sintetiza en sí misma el enorme déficit global en materia de calidad de servicio y atención.
Veamos que si simplemente pudiéramos establecer tres Etapas del Servicio, por ejemplo:
Ø La Etapa Pre-Receptiva, durante la cual (de ser posible) la misma persona que va a recibir al pasajero, lo llama por teléfono para presentarse, confirmarle su reserva y brindarle la orientación básica, amén de consultar sobre sus dudas, si es que tiene alguna)
Ø La Etapa Receptiva, durante la cual se van a brindar al pasajero las mejores oportunidades para disfrutar de cada paso que de dentro del Hotel,
y
Ø La Etapa Post-Receptiva, que perfectamente puede consistir en una llamada telefónica a los pocos días de su partida, para saludarlo y agradecerle el hecho de haber elegido este Hotel para su residencia mientras estaba en el país.
Dos llamados telefónicos internacionales, más una adecuada preparación del Personal en Contacto, pueden reducir sensiblemente la proporción del 65% que surge del estudio de la Asociación Argentina de Marketing. Asumir este enfoque implica re-pensar, re-definir, y – por sobre todo, re-educar.
De esto tendremos que ocuparnos si aspiramos a obtener la recomendación y/o la re-compra por parte de los clientes actuales.
Vale la pena tenerlo en cuenta, y comenzar a poner en práctica proyectos y procesos concretos que nos permitan avalar en los puntos de contacto con los clentes aquello que declaramos en adhesión a una filosofía de calidad en servicios.