En general, se asocia estrategia con algo complicado y difícil. Por otro lado, es una expresión bastante común, hablar de futuros inciertos cuando la empresa enfrenta situaciones también difíciles. La intención del artículo de hoy es echar un poco de luz sobre ambos. Curiosamente quizás por aquello de que menos por menos es más, la mejor forma de aclarar esos conceptos será juntándolos.
Definamos claramente el acercamiento al tema. Concretamente, veamos si la estrategia, como parte del arte general del Management, da o sugiere alguna pauta a seguir cuando a las empresas les toca desempeñarse en entornos económicos recesivos, o como decíamos al principio inciertos.
Una de las características importantes de la estrategia es que implica analizar el entorno en el que se mueve la empresa. No importa el modelo que se utilice a los efectos de desarrollarla, la estrategia empresaria debe tener en cuenta lo que pasa alrededor de la organización, después de todo, la organización se debe a su medio. Como esto es así, diseñar una buena estrategia es analizar que está pasando alrededor y también que es lo que pasará en el futuro. Por fin, adaptar en la medida de lo posible la organización a aquel. Decir lo que pasará en el futuro, no es predecirlo sino pensar y evaluar todas las alternativas que se pueden dar en ese futuro. Que éste sea incierto, como decíamos al principio, significa que las alternativas que se le presentan a la organización en vez de ser una pocas son muchas y también que el abanico que se abre entre la peor y la mejor es bastante más abierto que en el caso de un panorama calmo.
Para dar un ejemplo, una empresa de telefonía en 1900 solo tenía que definir para donde hacía los tendidos telefónicos en los años subsiguientes; ante una situación similar, la misma empresa en el 2000 probablemente se haya preguntado desde que tecnología usar para expandirse, hasta las preocupaciones ambientales de los ciudadanos a los que pretende servir.
Conclusión: un panorama que inicialmente es evaluado como incierto, es en los hechos un panorama con mayor cantidad de opciones de futuro, ergo es complejo pero no incierto.
Hasta allí todo bien, pero ocurre que es necesario analizar todas las posibilidades de ese panorama complejo y debemos acordar que los ejecutivos se destacan precisamente porque hacen honor a su apelativo, se les paga por hacer no por planificar. En las empresas modernas de medio o gran tamaño, la tarea de marras ha sido tradicionalmente hecha por especialistas que cumplían esa función. En el momento actual, la mayoría de las empresas, ya sea por un tema de tamaño o de presupuesto, no se pueden dar el lujo de tener personal pura y exclusivamente planificando. Por ello es que es una típica tarea tercerizable. En los hechos esto tiene un agregado de valor ya que el planificador externo aporta puntos de vista distintos a los tradicionales de la organización. En definitiva, no sólo ayuda al desarrollo de la empresa por su tarea, sino que también lo hace por la riqueza de la propia interacción empresa-estratega.
Fue Peter Drucker quién dijo alguna vez que el Management era una herramienta concreta con aplicaciones concretas para el desarrollo de los negocios, las líneas precedentes son una demostración de la razón que le asiste.
