II La ecología del comportamiento estratégico
2.1. Organización y medio ambiente
El establecimiento de una red de interacciones que actúe como soporte de la actividad de una organización configura su medio para adaptarse al ambiente externo. El estudio del comportamiento estratégico de una organización implica la investigación de la lógica con la que se instrumenta el proceso que permite tal adaptación.
Este aspecto – el inherente al proceso de formulación de estrategias adaptativas- ha disputado relativamente poco interés en nuestro medio. Mientras que las herramientas utilizables (planeamiento estratégico, matrices, guiones de futurición, etc.) han merecido la atención de reconocidos autores, el estudio de aquellos aspectos de las organizaciones que no son susceptibles de interpretación cuantitativa ha generado mucho menor preocupación.
Sin embargo, la dificultad mencionada no es desconocida en las ciencias naturales. Por ejemplo. la teoría del equilibrio biológico o de la selección natural son campos de biología matemática fundados en teorías legítimas, que forman una parte importante de la teoría de la evolución y de la ecología. Sin embargo, su aplicación se torna difícil porque los parámetros que se emplean (valor selectivo, tasa de destrucción y generación, etc.) son de difícil determinación. Esto no impide que a partir de sus implicancias cualitativas resulte posible obtener conclusiones válidas y significativas.
Naturalmente, la complejidad del tema excede el análisis de las actividades del quehacer operativo en la práctica administrativa. Con mayor rigor, debemos decir que las estructuras y les da sentido, en el «ambiente ecológico» (*) donde la organización existe y despliega su comportamiento. Es probable que la necesidad de responder a escenarios turbulentos haya llevado frecuentemente a ignorar el ambiente ecológico en el análisis estructural del comportamiento estratégico. Sin embargo, en una época de transición y cambio de los valores referenciales ya no es posible persistir en tal desconocimiento (2).
El abordaje de la problemática de la organización como si se tratara de un sistema cerrado, o bien como un sistema ajeno al ambiente en el que se desarrolla, podría explicar la tendencia a la caracterización rudimentaria de las consecuencias de los comportamientos estratégicos de las organizaciones sobre tal ambiente.
Esta perspectiva estrecha, propia de épocas en que la vida humana podía ser concebida en contextos relativamente aislados, dio lugar a gran parte de las conceptualizaciones todavía imperantes en nuestro medio; que hoy resultan anacrónicas y por consiguiente inapropiadas. La regionalización de los sistemas productivos y de consumo, más allá de las fronteras nacionales, define una nueva ecología para el comportamiento de las organizaciones. Este fenómeno genera a la vez la necesidad de una nueva terminología apropiada para designar nuevas configuraciones de la realidad.
Una diferenciación semántica imprescindible es la que corresponde a los términos crecimiento y desarrollo a menudo utilizados como sinónimos en las propuestas de cambio organizacional. Mientras que la palabra crecimiento denota aumento en número y tamaño, y conlleva aparejada la noción de que para poder lograrlo una organización debe quitar a otra parle de los recursos que posee; la palabra desarrollo refiere la mejora de las capacidades de utilización de los recursos que la propia organización posee. Como puede observarse, las consecuencias derivadas de una u otra conceptualización, aun suponiendo que generasen procesos intraorganizacionales semejantes, resultan totalmente diferentes en relación al contexto.
«Uno de los problemas que afrontamos es el hecho de que nuestras organizaciones han sido más estimuladas para crecer que para desarrollarse»
(*) Ambiente ecológico: el recorte de realidad que los miembros de las organizaciones pueden percibir y significar de acuerdo con sus mapas mentales.
¿En qué consiste el desarrollo de la organización?
Primariamente, en la capitalización del potencial existente en el marco de una acción sinérgica integrada, que posibilite la mejor adaptación entre la organización y los entornos cambiantes de los que forma parte.
El esfuerzo involucrado en el mejoramiento de los procesos de resolución de problemas requiere la incorporación activa de la organización a su ambiente; y el concurso de profesionales de diversos campos. Desde que distintos grupos de investigadores comenzaron a estudiar la cuestión, se fue haciendo cada vez más evidente que el comportamiento de las organizaciones es en sí mismo un objeto particular y específico para el conocimiento científico, no susceptible de ser reducido a enfoques mono disciplinarios.
La descripción de los procesos psicosociológicos, biológicos, económicos, antropológicos y otros abordados por variadas ciencias fácticas se revelaron como condición necesaria pero no suficiente para su comprensión. Tampoco el conocimiento de las tendencias contextuales posibilita -por sí solo- un patrón único de referencia; ya que ante los mismos acontecimientos, cada organización elabora un proceso particular. Lo contextual integra, sin duda, la porción de realidad que es imprescindible relevar, ya que también condiciona pero no determina la clave del comportamiento estratégico:
– la multicausalidad emergente del proceso dinámico de comunicación intrapersonal, interpersonal y sociocultural presente en la elaboración de las estrategias organizacionales.
2.2. Modelos de interacción
En el intento de integración de la jerarquía conceptual tridimensional (información- conocimiento – comprensión), el pensamiento científico propone la utilización de una descripción simplificada que destaque las relaciones significativas y relevantes de un fenómeno o proceso objeto de estudio. Esta simplificación, que pretende representar la realidad, recibe el nombre de modelo. En la epistemología corriente (derivada de la lógica matemática) un modelo es la interpretación de una estructura (3). Es, por así decirlo, un constructo intermediario entre el mundo real (el fenómeno o proceso) y la teoría que pretenda explicarlo.
En el estudio del comportamiento estratégico de las organizaciones en relación con el contexto -y consigo mismas- se construyeron distintos modelos que fueron agrupados de acuerdo con la óptica conceptual que los sustenta (4).
Sintéticamente, puede decirse que la construcción de modelos del comportamiento organizacional generó por lo menos tres enfoques alternativos:
a) el mecanicista-causal;
b) el organísmico;
c) el sistémico.
Cada enfoque propone una lógica diferente respecto de:
– la relación entre las personas y el esfuerzo total;
– la reacción de la estructura frente a los cambios del contexto;
– las restricciones para la formulación de las políticas y su efecto sobre las operaciones y los resultados.
A fin de ilustrar las diferencias conceptuales, presentaremos una breve condensación de las principales premisas de cada enfoque.
a) El modelo mecanicista-causal
Surgido de una conceptualización reduccionista (ver nota [1]), este modelo propone relaciones lineales de causas y efectos, que le permiten describir a la organización como una máquina que procesa recursos con una regularidad dictada por la estructura interna y las leyes causales de la naturaleza. La implementación práctica del modelo se corresponde con la escuela clásica (o administración tradicional). La aplicación del pensamiento analítico prescribe la estructuración jerárquica de la organización, comenzando por reducir el trabajo a tareas elementales que son asignadas a trabajadores individuales. Cada trabajador es considerado como una parte reemplazable de la máquina, cuyo funcionamiento correcto queda garantizado por la presencia de una autoridad autónoma que centraliza las decisiones. Esta autoridad máxima funciona como un contralor externo del sistema. La información fluye de arriba hacia abajo, y nadie -salvo la autoridad central- recibe más información que la que necesita para ejecutar su trabajo.
En este modelo, el foco de interés se deposita sobre las entradas más que sobre las salidas. Dado que cualquier variación en los insumos producirá una alteración en los productos, se requiere la uniformización de todos los recursos (materiales y humanos) que ingresan al sistema.
La lógica del sistema es inflexible. Todo es mensurable. El comportamiento de la organización puede ser anticipado: se mantendrá estructurado, ordenado y estable aun si se producen cambios contextuales. Las interacciones deberán despersonalizarse: lo único que interesa a las personas son 1os datos requeridos para hacer su trabajo. El sistema opera como un sistema trivial: como una máquina simple (sistema cerrado), que mantiene el mismo funcionamiento constante sin necesidad de recibir retroalimentación de sus resultados. El proceso interno es en sí mismo concebido como una constante.
b) El modelo organísmico
En este enfoque, la conceptualización de la organización se corresponde con la analogía relativa a los organismos vivientes. Al concebirla de este modo, la organización es presentada como un sistema estructuralmente determinado, cuya finalidad fundamental es sobrevivir, creciendo permanentemente. Dado que el sistema depende del ambiente para la obtención de sus insumos, debe realizar un esfuerzo constante de adaptación y aprendizaje. Si surge un impedimento para el crecimiento, éste implica un grave peligro: puede comenzar un proceso de deterioro y declinación, que puede llevar a la desaparición de la organización.
La generación de utilidades representa para la organización lo que la aspiración de oxígeno significa para los seres vivos. La continua reproducción de sí mismos, a través de la toma de insumos del medio para el recambio de sus componentes y la posterior devolución al mismo (conceptualizada como autopoiesis de los seres vivos por H. MATURANA) prescribe la necesidad de utilidades como medio para la finalidad última: crecer.
Pero el crecimiento como misión genera dos problemas:
– El crecimiento ilimitado sólo es posible a expensas de otros sistemas (apropiación de partes o de la totalidad de los mismos); o bien del ambiente (instalación de nuevos establecimientos). Ambos procedimientos incrementan la variedad estratégica y, por consiguiente, la complejidad del management.
– El crecimiento exponencial del sistema no puede ser sostenido con efectividad durante tiempo ilimitado. Hay un límite en número y tamaño (variable para cada sistema) más allá del cual es poco probable que la eficiencia y la efectividad puedan mantenerse (BOULDING).
Dado que el organismo es considerado como un sistema que será afectado por los cambios ambientales se desarrolla un esfuerzo planificado de predicción anticipatoria. Cada parte de la organización es concebida como un órgano especializado, vinculado por medio de una red de comunicaciones con el órgano de comando (asimilado a un cerebro que recibe y procesa la información de distintos órganos sensores).
Este enfoque presenta algunos rasgos característicos:
a) el control – a diferencia de los sistemas concebidos en forma mecanicista- está parcialmente distribuido entre las funciones de pensamiento y las de recolección de información;
b) el sistema está organizado en forma jerárquica, pero la existencia de la estructura informal permite la comunicación de doble vía entre distintos niveles. La conformidad y obediencia de los estratos subordinados no es un requerimiento esencial;
c) el foco de atención se establece – en este modelo- sobre las salidas más que sobre 1as entradas. Los resultados son controlados permanentemente; y la retroalimentación permite la adopción de las medidas correctivas apropiadas;
d) la variedad del sistema queda acotada por un repertorio de alternativas limitado por la estructura formal. Sin embargo, frente a cambios contextuales, el sistema puede adoptar el funcionamiento de algunas de sus partes (uno de sus órganos), siempre que tal alteración pueda ser acordada con las restantes.
c) El modelo sistémico
La presentación del modelo sistémico requiere una referencia preliminar.
El pensamiento característico de la era industrial siguió la línea analítica, mientras que el razonamiento de la era de la informática incorpora el pensamiento sistémico.
El pensamiento analítico es un complemento natural a la doctrina del reduccionismo. Esta sostiene que todos los objetos y eventos están formados por elementos últimos o partes indivisibles, tales como los átomos respecto de la materia. De acuerdo con esta doctrina. el proceso mental que debe realizarse para la comprensión de un fenómeno (por ejemplo, una organización), es descomponerlo en sus parles para estudiar las propiedades de las mismas. Al comprender las características y comportamientos de las partes será posible comprender el comportamiento de los conjuntos a los que pertenecen. Las interacciones entre distintos objetos y eventos siempre podría reducirse a una relación fundamental: causa – efecto.
Definido de este modo todo lo que ocurre en el sistema tiene un antecedente dentro del mismo, ya que la búsqueda de las causas no incorpora al medio ambiente.
El pensamiento sistémico, a su vez, está asociado a las doctrinas del expansionismo y la teleología.
El expansionismo sostiene que todos los objetos y eventos son partes de conjuntos mayores. Lo que antes era el todo, es considerado como parte de un sistema de nivel superior, que no puede ser dividido en partes independientes. El comportamiento de cada parte y su efecto sobre el todo depende del comportamiento de las demás partes.
La teleología sostiene que todos los acontecimientos tienen una finalidad que los explica; lo cual permite el estudio del comportamiento intencional orientado hacia metas. Esta noción se desarrolló a partir de las conceptualizaciones sobre las máquinas autocontroladas que sentaron las bases de la cibernética, la ciencia del control por medio de la comunicación.
El pensamiento sistémico caracteriza a la era informática. Su utilización para el modelo de la organización implica el reconocimiento de las siguientes premisas:
– el todo (sistema-organización) no puede ser subdividido en subsistemas independientes;
– el nivel del desempeño de cada subsistema, no determina necesariamente un nivel de desempeño equivalente en el del sistema total;
– por consiguiente, el desempeño del sistema-organización no equivale a la suma de los desempeños de sus partes, sino et producto de sus interacciones;
– dado que el sistema interactúa no solo consigo mismo (interacción de los subsistemas), sino también con el ambiente del que forma parte. la calidad de la interacción organización-contexto también confluye – y debe ser comprendida-‘para establecer su desempeño.
Este último punto requiere una explicación complementaria. El enfoque causa efecto resulta en sí mismo limitado para esclarecer la interacción entre el sistema-organización y su ambiente. Se requiere una relación que parta de reconocer que la organización es causa necesaria, pero no suficiente de su propio producto y de sus efectos sobre el ambiente. Para que la organización pueda lograr su producto, se requiere la intervención de otros productores (coproductores), que constituyan el medio ambiente del sistema. El hecho de la existencia de la organización no determina por sí solo la elaboración de su producto (5).
El modelo sistémico incorpora esta noción reconociendo que las mismas condiciones antecedentes no necesariamente derivan en las mismas consecuencias; ni viceversa. El modelo tradicional de causalidad no es aplicable a los procesos de retroalimentación de los sistemas abiertos, integrados a su ambiente, en el cual deben lograr resultados. A1 observar un sistema-organización en relación con un resultado puntual, es necesario focalizar el proceso actual de interacción con el ambiente; más que el origen del sistema. Esto implica atender a su ecología más que a su génesis.