Las empresas familiares presentan un definido perfil, totalmente diferente a las organizaciones de profesionales. La Lic. Pereyra bucea con agudeza en ese perfil.
Está comprobado que en nuestro país más del 70% de las empresas son familiares, o están constituidas por sociedades cuyos integrantes se encuentran unidos por relaciones de amistad, teniendo por lo menos alguno de ellos, parientes como colaboradores internos. Esto significa que, además de los problemas y luchas de poder, de compromisos financieros, de pensar en innovar en materia de tecnología empleada, elevar la productividad, de conocer los movimientos de la competencia y trabajar sobre las correcciones estratégicas y tácticas que será necesario hacer para llegar a los objetivos prefijados, se entrelaza otro problema, profundo y muchas veces el más difícil de gobernar: los afectos.
Una de las formas más habituales en que nace una empresa familiar es la siguiente: una persona posee cierta habilidad, la desarrolla para convertirla en su profesión, trabajando en forma independiente, hasta que la necesidad de estructura, por pequeña que sea, se hace imprescindible. Es en ese momento, cuando un familiar cercano, un hermana/ o, la esposa, un sobrino/ a, un hijo/ a, el padre o la madre, que seguramente ha seguido de cerca los avances del negocio, se suma al emprendimiento. De esta manera, juntos, continúan y comparten los compromisos y exigencias propias del negocio, hasta que toman conciencia de la necesidad de un tercer integrante, para lo cual recurren a su árbol genealógico y plantel de descendientes.
Todavía la empresa está en formación y en cuanto es necesario llevar registros, controles, se empieza a burocratizar. A esta altura, ya son 3 o 4 los parientes, y van pensando en un domicilio más adecuado, con una organización que cumpla con las necesidades, y cuando en algún momento miran a su alrededor, se dan cuenta de que constituyan la llamada pequeña empresa familiar. Como la estructura empresaria va requiriendo nuevos colaboradores, ya sea de nivel administrativo u operativo, y el menú familiar se ha agotado, se cubre esa necesidad con amigos o parientes de amigos, es decir, con recursos humanos extrafamiliares. Queda entonces el organigrama formado por un director o directores que es o son los que concibieron la idea del negocio, y en los cargos gerenciales, los primeros parientes que ingresaron, y debajo de ellos, el resto del personal en diferentes funciones.
Sabemos que en toda relación de parentesco existen una serie de sentimientos encontrados, desde la admiración, los afectos intensos, incluyendo el amor hasta el desprecio o el odio. Muchas veces podemos tener sentimientos opuestos, por ejemplo, querer realmente a un hermano y sin embargo, sentir una rivalidad tan grande a nivel laboral que llegamos a ponernos a la defensiva, o a sentir fastidio cuando nos enteramos que un negocio realizado por él tuvo éxito, y terminamos pensando: «nuestro hermano nunca debió haber nacido». O amar a nuestro cónyuge sinceramente y cuando comete un error que nos perjudica, sentir deseos de vaporizarlo con rayos cósmicos. Claro que no a todo el mundo le es fácil aceptar esto, pero que estos sentimientos existen es una realidad.
Cuando la empresa se ha formado por hermanos se transportan en buena medida los problemas que comenzaron en el núcleo del hogar. Perdurarán, en su mayoría, las rivalidades que de niños se manifestaban con un tirón de pelos o una oportuna crisis de llanto con el único objetivo de llamar la atención de los padres y demostrarles quién era el más fuerte o el más rápido o el más inteligente.
Los parentescos
Ahora, aunque en otra dimensión, sucede exactamente lo mismo, tratamos de obtener logros a nivel económico, deportivo, intelectual o empresarial, y de alguna manera estamos demostrando y demostrándonos que somos «más», haciendo todo los posible para dejarlo bien claro.
Esto no es una regla matemática, aunque muchas veces lo he visto en más de 17 años de experiencia como consultor en recursos humanos. Más se acentúa la rivalidad entre los hermanos cuando la empresa ha sido heredada, es decir, cuando el fundador fue el padre. Si este fundador no ha dejado claro quién es su sucesor (como ocurre habitualmente), será difícil la batalla.
Me contaba un integrante del directorio de una empresa mediana heredada de un padre italiano: «aún sigue permaneciendo en algunas familias que el hijo mayor es el sucesor natural, sin importar las capacidades».
Este hijo lleva una carga tan grande que suele volverse hostil porque realmente no tuvo la culpa de ser el primero en nacer, ya que nadie le preguntó. Si la empresa está constituida por un matrimonio, suele suceder que la máxima responsabilidad recaiga en el hombre, por una cuestión de estructura social. Se necesitará mucho equilibrio para no trasladar los problemas de casa a la empresa, y viceversa.
Es importante además, tratar de mantener cierta individualidad, para evitar las superposiciones y los desgastes. Me comentaba un matrimonio de profesionales, dentro de una industria textil mediana pero fuerte, con más de 20 años en el mercado, y 25 años de matrimonio, ya con hijos dentro de la organización: «estar juntos en casa, en la empresa, en el country, en las vacaciones, etc., en determinadas etapas fue realmente agradable, y en otras se tornaba tedioso. Todo dependía de cómo funcionaba nuestra relación matrimonial, pero finalmente creemos que trabajar juntos fue más una ventaja que un inconveniente».
Si en una empresa uno necesita un gerente de área, por citar un ejemplo, lo selecciona, lo ingresa y punto. Si con el correr del tiempo se observa que su desempeño no es el esperado, se lo cambia de función o se lo despide. Pero si este gerente es un miembro directo de la familia al que vemos en los cumpleaños, en el country, en las fiestas o en cualquier acontecimiento que involucre una reunión familiar, el asunto se complica. Además, si este supuesto gerente de área no pertenece a la familia todo lo que se haga con él será solo con él, en cambio si es un hijo, un hermano, un cuñado, etc., no sólo está involucrado él sino también su cónyuge, situación que directa o indirectamente tendrá incidencia en la empresa. El manejo de estas situaciones creadas por problemas fami-laborales no es nada sencillo, por eso se recurre tanto a los consultores.
Los beneficios
Pero no todo es negativo, cuando una empresa familiar sabe manejar los límites, dejar claros los objetivos, los tiempos, los alcances de cada uno y el por qué de esos alcances, se ve reforzada por los vínculos familiares afectivos en vez de perjudicada. Lo comento por experiencia, porque mi propia empresa es familiar y veo en esto un gran beneficio, por la confianza, por el apoyo, por el entusiasmo y dedicación que cada integrante manifiesta y aporta. Un padre fundador de una importante industria química, cuyo hijo iba a la empresa desde que comenzó su carrera universitaria, en los horarios en los que podía, y ahora ya se ha recibido, me comentaba: «mi hijo es mi mano derecha, no sé qué haría sin su aporte y dedicación».
En cambio, me comentaba un hijo, en una empresa dedicada a medicina prepaga: «tengo deseos de dar un paso al costado, porque papá, cada vez que cobro mi haber, me hace sentir que es un regalo que me da. Como si mi preocupación, mi aporte personal, mis horas de estudio para terminar más rápido mi carrera, mi dedicación, no valieran nada. Siento que él me hace el favor de que yo trabaje acá». Por otro lado,
«Todavía la empresa está en formación y en cuanto es necesario llevar registros, controles, se empieza a burocratizar».
Me decía mi padre, director de una empresa mediana de cosméticos con más de 25 años en el mercado: ¡»mis hijos no se preparan, no leen, no van al congreso ni a seminarios, entran con horario de gerentes (9 ó 10 hs.) y salen con horario de operarios (16 ó 17 hs.), y ocupan puestos de gerentes!». Otro caso. Un hijo ya recibido de ingeniero, cuyo padre es el fundador de una importante metalúrgica pero no es profesional, me comentaba: «mi padre me pagó la carrera universitaria pero no me perdona que sea ingeniero y que puedo saber más que él en algunas cosas».
Dos hermanos, fundadores de una de las más importantes cadenas de librerías del gran Buenos Aires, tuvieron un casi diferente: los hijos ingresaron al padre a la empresa, quien se dedicaba a una actividad completamente distinta. «Aunque tengamos algunos temores de incorporar a papá -me dijeron- porque hemos tenido problemas de compatibilidad de caracteres, la confianza para el control de las cajas de todos los locales solamente podemos depositarla en él». Actualmente hace más de 2 años que el padre trabaja con sus hijos y la experiencia fue por demás positiva, dado que se mejoraron sus relaciones familiares.
En una empresa dedicada a la fabricación de productos perecederos, donde los integrantes son el padre, un hijo del primer matrimonio, una hija del segundo matrimonio del padre, y la nuera de uno de ellos, me comentaba en un momento de crisis económica: «sentimos que cada uno de nosotros, por nuestros propios problemas familiares, nos ocupamos más de ver con cuanto contamos cada mes que de cómo hacer para que la empresa perdure. Estamos haciéndole daño a la empresa, y ella no se puede defender».
En una importante distribuidora de libros, cuyo fundador fue el padre, y en la actualidad 3 de sus 5 hijos tienen a cargo la conducción de la empresa, uno de los hijos me decía: «cuando papá la fundó, con lo que ganaba alcanzaba para que una familia grande viviera con comodidad, pero en la actualidad, no da para 3 familias que dependen de ella. Nosotros somos los que tenemos que hacerla más productiva, necesitamos triplicar los ingresos para que resulte rentable. Ninguno de nosotros se preocupó por eso y es más, siempre nos quejamos de la falta de comunicación que había entre nuestro padre y nosotros a todo nivel, y ahora estamos haciendo exactamente lo mismo: jamás nos reunimos para hablar de las vivencias que cada uno tiene en su área a nivel empresario, y por supuesto que no hablamos de los objetivos porque éstos no existen».
Más exigencias
Me comentaba un ex-integrante de una empresa de artículos dentales: «el fundador fui yo y luego ingresé a mi hermano menor. Todo andaba bien hasta que nuestro hermano, menor que yo y mayor que él, comenzó a tener serios problemas económicos. Le ofrecí que trabajara con nosotros.
Siempre tuvimos problemas de caracteres con él. Sin duda su gestión en cuanto a resultados comerciales fue muy buena, pero no pudimos solucionar nuestros problemas familiares. Finalmente mi hermano menor y yo nos desvinculamos de la firma para evitar que surgieran mayores inconvenientes». Como analistas organizacionales, hemos estudiado que a medida que una empresa va creciendo, va requiriendo más y más capacidades de quienes ocupan el directorio y gerencias, que en este caso son familiares. Si estos directivos no se preparan lo necesario, la empresa se enfermará y uno de sus síntomas serán las crisis. Si en una organización se vive de crisis en crisis, dicho de otra manera, apagando incendios, algo está pasando. Esta empresa, que no habla, trata de llamar la atención de esa manera.
Muchas veces consultan con analistas organizacionales directores de empresas con este tipo de problemática, y frecuentemente se llega a la conclusión que es necesaria la incorporación de un profesional externo para que ejerza a nivel gerencial. Esto implica un cambio que suele ocasionar un shock ya que suelen ver a ese sujeto como a un intruso, del que generalmente desconfían. Es necesario trabajar con el grupo para lograr reducir esa sensación de amenaza que sienten al principio, mostrándoles que, si el objetivo es agrandar la organización, la única forma es ingresando capacidades adicionales. Este nuevo colaborador, y los que vayan ingresando después, compartirán problemas propios de los negocios y muchos de los problemas familiares, ya que es casi imposible separarlos. De aquí la importancia que tiene la selección de este nuevo staff.
Personalmente pienso que uno de los motivos por los cuales es tan alta la cantidad de empresas familiares que desaparecen (el 70%), es porque no quieren aceptar esta realidad. Cualquier empresa, familiar o no, que se maneje en forma rígida, tenderá a desaparecer. Está probado que perdura lo que es flexible, adaptable. A la orilla de un río, un junco, se adapta a los movimientos del de agua, un árbol se quiebra.
En las empresas pasa exactamente lo mismo, lo que ocurre es que cuando son familiares se hace más difícil flexibilizarse por los compromisos y ataduras extraempresarias. He notado que cuando un familiar integrante de la organización no funciona, en general a los demás les cuesta sincerarse. Hasta he llegado a escuchar del presidente de una importante compañía: «antes de decirle a mi hija que su gestión está perjudicando a la empresa y que debería adaptarse, prefiero dejar que la empresa se esfume. De lo contrario, se esfumará el vínculo familiar». Este presidente es una
«Más se acentúa la rivalidad entre hermanos cuando la empresa fue heredada, es decir cuando el fundador fue el padre».
persona inteligente, con mucha fuerza y capacidad para manejar situaciones comerciales realmente complicadas, pero cuando se enredan los afectos, todas esas virtudes desaparecen porque surgen conflictos psicológicos que las bloquean. Y por otro lado, en este amplio abanico de posibilidades que ofrecen los recursos humanos, he visto en alguna ocasión que a la menor equivocación de cualquiera de los componentes, el resto se ocupa de hacérselo notar en forma exagerada.
«Es importante, además, tratar de mantener cierta individualidad para evitar las superposiciones y , en consecuencia, los desgastes».
Queda claro también, que cada creador de una empresa se siente internamente como el inventor de algo, y ese algo logra atraparlo porque él lo ha gestado. La empresa ejerce sobre esta persona un efecto parecido a la fascinación o al enamoramiento. No le importa si tiene que trabajar un domingo, o quedarse hasta la medianoche, o empezar una jornada a las 5 de la mañana porque esa empresa es parte de su vida.
Generalmente este creador se siente incomprendido ya que es difícil que los familiares lo acompañen en la medida que el pretende o necesita, y en la mayoría de los casos se siente solo.
Él desea que los demás se «pongan la camiseta», pero no se da cuenta que «la camiseta» es él mismo. Esta soledad genera muchas veces una escisión que tiende a hacer desaparecer a una de las dos cosas, la empresa o la familia. Por eso es importante trabajar en equipo de manera que se favorezca la comunicación, se fortalezcan los lazos y sobre todo, se tomen las medidas necesarias, de la envergadura que se requieran, para lograr un objetivo que debería ser común a todos: que la empresa permanezca con vida y en constante crecimiento y evolución. Pero así y todo, con la detección de dificultades, con beneficios, con etapas altamente positivas, con otras llenas de trabas, con la necesidad de distraer parte de sus energías en solucionar conflictos
fami-laborales, las empresas familiares existen y seguirán existiendo. Unas desaparecerán porque no habrán encontrado la forma de resolver sus luchas internas y otras surgirán porque, finalmente, la manzana cae siempre cerca del árbol.