El desafío global requiere un cambio profundo en muchos usos y costumbres empresarias. En la acelerada escalada de movimientos estratégicos en procura de nuevas ventajas competitivas, los gerentes se ven cada día más forzados a pasar de la competencia a la competitividad en cada una de las áreas de generación de resultados de las empresas. Lógicamente, este proceso drástico de reconversión medular incluye múltiples aspectos controversiales y paradójicos. Un aspecto crucial es la disposición a asumir riesgos transfiriendo poder y autonomía a equipos de trabajos capaces de descubrir -o inventar- nuevos modos de hacer las cosas. Este artículo analiza algunos de los aspectos de la crisis del management y la necesidad de nuevos paradigmas que permitan concebir e implementar estrategias adecuadas para el cambio permanente. El conjunto de paradigmas y estrategias recibe el nombre de INTRA-COMPETITIDAD: la sexta fuerza, capaz de IMPULSAR el cambio dentro del cambio.
INTRA-COMPETITIVIDAD: BARRERAS ANCLAJES Y FRACASOS
Al fin de la segunda guerra mundial, la palabra globalización no integraba el vocabulario del management. Los recursos naturales, el grado de desarrollo económico y el capital financiero y tecnológico limitaban las posibilidades competitivas de las naciones y las empresas. Pero apenas cuarenta años más tarde, el lugar que cada nación y cada empresa ocupa en el mundo, depende mucho más de su grado de productividad que de los recursos que posee. Cada empresa, cada nación, cada sector industrial, compite con la productividad de cualquier empresa del mismo sector industrial en cualquier otra región del planeta. Cambia la propia esencia de la competitividad: en el mundo globalizado, las empresas y las naciones no sólo compiten contra las cinco fuerzas del esquema desarrollado por Michael Porter (competidores actuales, potenciales, proveedores, compradores y productos sustitutos); ahora deben pujar por el máximo desarrollo de su intra-competitividad, compitiendo contra su propia capacidad de competir.
El desafío de fin de siglo, para la enorme mayoría de las organizaciones, es superar su propio nivel de incompetencia, y desarrollar al máximo su intra-competitividad, cualquiera sea su envergadura y/o localización geográfica.
Michael Porter escribe en «La Ventaja Competitiva de las Naciones» que la mundialización libera a las empresas de la necesidad de permanecer restringidas a la dotación de factores productivos de una sola nación. Pero la principal barrera para la generación de nuevas y mejores ventajas competitivas (tanto para las empresas como para las naciones) la constituyen los obstáculos que restringen la exploración de nuevos modos de competir, distintos de los ya experimentados. La barrera principal son los supuestos de realidad asumidos al momento de las decisiones estratégicas. Cuando el marco referencial es pobre, la fertilización cruzada de realidades alternativas imaginables también lo es.
El conjunto de supuestos de realidad sobre el cual se adoptan las decisiones, configura un territorio virtual. Ocupa un espacio en la geografía mental, dibuja las dimensiones de posibilidad, probabilidad y viabilidad, y a la vez explica por qué no todos los que concurren al mismo sector industrial logran permanecer.
TEORIAS Y PRACTICA
Las teorías del management y la estrategia pueden ser aprendidas y aplicadas por todos los competidores de cualquier sector industrial. Pero en la práctica cada empresa adopta una estrategia singular. Quién es el estratega y cuáles son sus modelos mentales, determinan esa estrategia. Como muy acertadamente lo señalan Mintzberg y Quinn (1993, pág.23); «cualquier persona sin importar su posición o rango, que en la organización controle acciones claves o establezca precedentes, puede ser considerada como un estratega: a su vez «el estratega» puede ser también un conjunto de personas».
Quienquiera que sea, el rol de los estrategas requiere un conjunto de modelos mentales que permitan organizar los datos sobre las cinco fuerzas. El cerebro de cada estratega es su propia central de inteligencia.
Por eso, múltiples estrategas pueden manejar el mismo mapa competitivo; pero muy remotamente sostendrán una única mejor estrategia para sí y para sus competidores.
La discrepancia en el modo de formular las estrategias -e implementarlas- no deriva de las capacidades individuales. Surge, por tanto, la necesidad de simplificar el monto de información que cada directivo debe procesar.
De este modo, cada decisión incluye el riesgo de que sus propios modelos mentales se conviertan en cepos que inhiban la acción en vez de impulsarla. Por este motivo, uno de los esfuerzos prioritarios a los que obliga la globalización es la revisión de modelos de formulación e implementación de estrategias: el criterio de uno o varios individuos, que presumen de un todo saber, ha quedado obsoleto como modalidad de construcción de las estrategias requeridas para la supervivencia de las empresas y las naciones.
La intra-competitividad de una empresa se amplía cuando el proceso de formulación de las estrategias (tradicionales desarrollado por la alta gerencia, mediante el uso de técnicas racionales aplicadas conforme a su propia comprensión de las cuestiones críticas) incluye -en vez de excluir- las percepciones, apreciaciones y criterios de realidad de los encargados de la implementación. De este modo, la empresa adquiere una nueva ventaja competitiva más difícil de imitar que cualquier otra. Ventajas hard como el acceso a mano de obra barata o a materias primas de bajo costo, pueden ser sustitución de fuentes de abastecimiento, etc. En cambio, la involucración activa de los miembros de una empresa (o de una nación) en la búsqueda constante de nuevas alternativas para superar las ventajas competitivas que permitieron el éxito en el pasado, pero ya no lo garantizan en el futuro, sitúan a la disponibilidad y calidad del potencial humano entre los recursos críticos para la supervivencia.
La generación e impulsión de la sexta fuerza puede cambiar el destino de una empresa o de una nación. Pero el esfuerzo necesario para producirla es siempre multidimensional. La repetición continua de la búsqueda de un alto valor percibido, por ejemplo, puede sostenerse en los sectores industriales donde el ciclo de vida de los productos es muy corto. Sin embargo, el desgaste producido por la obsolescencia del valor agregado por los miembros de la empresa como resultado de la propia naturaleza de estos sectores (por ejemplo, en el sector textil, donde la moda marca cambios permanentes en los diseños), termina por requerir rupturas lógicas -más que incrementales- para sostener el liderazgo competitivo.
En realidad, el desarrollo de la capacidad intra-competitiva es un proceso bastante complejo: el principal desafío es tornar congruentes las metas estructurales y operativas de distintos niveles de la empresa, logrando que estas prevalezcan por sobre los intereses primarios propios de cada grupo, sector o nivel de la estructura. En algunos casos, las diferencias en las metas particulares llevan a diferencias de fondo respecto de la apropiación efectiva de las estrategias impuestas por a conducción. Cuando esto ocurre, suele verificase que la mejor y más lógica estrategia (mirada desde la perspectiva de la dirección), genera bajo compromiso, reactividad negativa en vez de proactividad, y resultados pobres en la instrumentación.
El desarrollo de la intra-competitividad requiere la revisión de algunos criterios de formación gerencial. Particularmente, de aquellos requeridos para integrar las capacidades analítico-formales (requeridas para formular las estrategias) y las habilidades y conocimientos relativos al comportamiento humano. Mejorar la calidad en los procesos decisorios y la efectividad en implementación, es tan importante como el propio contenido de las decisiones adoptadas.
En condiciones hiper-competitivas, es imprescindible amalgamar un mosaico de perfiles gerenciales para impulsar la búsqueda permanente de nuevas ventajas competitivas. Esta cuestión resulta particularmente crítica en los países donde ha existido baja intensidad competitiva. Específicamente en todos aquellos donde la prolongada regulación de los mercados y la incorporación indiscriminada de tecnología propiciaron estructuras poco flexibles y equipos de conducción más orientados al control que al desarrollo de las competencias internas.
En un enfoque más orientado a la intra-competitividad, resultará necesario resituar el rol de los habitualmente llamados recursos humanos. Más que pensar a las personas como recursos de las empresas, habrá que pensar en los recursos de las personas que pueden ser desarrollados y aplicados para generar y mejorar la sexta fuerza.
LOS SUPUESTOS DE ANSOFF
En 1973, lgor Ansoff presentaba un articulo relativo a los procesos de cambio en las tendencias relacionadas con la educación de los directivos empresarios para la era pos-industrial. En un párrafo, anticipaba las discontinuidades de la respuesta administrativa y directiva ante los impactos del avance tecnológico, el encogimiento de los ciclos de vida industriales, y los cambios en las actitudes relativas a los valores y el trabajo. En su enfoque prospectivo, un director diferenciado reemplazaría al tradicional d¡rector industrial. Sin dejar de advertir al lector respecto de la simplificación implícita en el enfoque, Ansoff señalaba que el rango de habilidades y conocimientos exigidos para el nuevo perfil gerencial, haría semejar al individuo requerido para dirigir las empresas, a una suerte de Leonardo Da Vinci redivivo. En su visión anticipatoria, Ansoff intuía que en el camino iniciado con el sungimiento de las especializaciones funcionales (producción, finanzas, comercialización, etc.) llegaría un punto en el que volvería a requerirse un generalista, capaz de manejar simultáneamente múltiples cuestiones especializadas. El articulo concluía con la idea de que el director del entonces futuro (el presente actual), debería resultar un individuo «formado en T». La parte superior de la T correspondería al generalista: aquella parte de si mismo que debería servir para compartir con otros directores los problemas genéricos: la dinámica de los procesos sociales internos y la naturaleza cognitiva de las decisiones. Pero simultáneamente, este hombre debería manejar acciones administrativas muy complejas, que involucrarían aspectos múltiples. Para este fin, debería tener conocimientos especializados y una habilidad especial: ser capaz de comprender y manejar la lógica del trabajo directivo y los perfiles y actitudes típicas de distintos tipos de individuos.
Ansoff enfocaba el nuevo perfil gerencial, sin imaginar el nuevo entorno de negocios que produciría la globalización de la economía. Era -por así decirlo- una mirada prospectiva sobre las necesidades de preparar una nueva generación dirigencial para un contexto susceptible de ser diseñado con anticipación.
Revisado en el presente, el enfoque de Ansoff (una suerte de «Julio Verne» de las necesidades y prioridades para la formación gerencial) parece insuficiente. Se ha producido una fractura en las metodologías de dirección y gerenciamiento aplicables en etapas menos exigentes.
La globalización produce un severo impacto sobre los países de menor desarrollo relativo que -como en el caso argentino- están pasando de economías cerradas a abiertas, con la consiguiente intensificación de las exigencias de competitividad, productividad y capacidad de reacción para poder participar en el nuevo modelo de acumulación de riquezas. En este pasaje (del modelo sustitutivo de importaciones, al modelo abierto donde hay que competir internacionalmente), los resultados de cada empresa son interdependientes (ya no sólo dependientes) de las acciones de sus competidores en cualquier lugar del mundo. En este marco, la sexta fuerza debe ser incluída en el foco del management actual de las empresas de cualquier nivel, aunque -por sus implicancias-, particularmente en las pequeñas y medianas. La necesidad que señalaba Ansoff, de educar, de formar un empresariado y un cuerpo gerencial preparados para dirigir, se ha convertido en la necesidad urgente, imperiosa y crucial de desarrollar una nueva mentalidad de gestión en procura de la supervivencia y la continuidad empresaria, en un contexto internacional que tiende a reemplazar a la fuerza de trabajo por tecnología de capital intensivo.
El impacto comienza a advertirse en el mercado local de trabajo: un número significativo de gerentes «de la vieja escuela» están perdiendo sus puestos en el marco de un crecimiento de las tasas de desempleo estructural. Este efecto, sumado a otros impactos sobre la distribución primaria del ingreso, perfila un mundo donde la capacidad adaptativa demostrable de cada empresa y sector industrial determinará su viabilidad económica. Este giro de las circunstancias, este cambio del contexto internacional
-anunciado pero no esperado por muchos gerentes y empresarios-, refleja hasta que punto la sexta fuerza ha recibido una atención muy deficitaria en las preocupaciones empresarias en este medio.
Mientras que en el mundo pre-globalizado, la principal tarea (y el mayor desafío) para la dirección empresaria era lograr el acople entre sus principales capacidades estratégicas, y a variable dominante en el negocio en que operaba; en el mundo globalizado las exigencias se multiplican y se tornan aún más complejas.
Fórmulas pragmáticas de un management positivista y primitivo, que permitieran el éxito de algunas empresas en el pasado (incluyendo algunas prácticas oscuras, tales como engaños en la calidad, las comisiones a ciertos compradores, algunas formas de soborno a funcionarios públicos, etc.) han comenzado a resultar insuficientes. En el mundo globalizado, las ventajas competitivas tendrán que surgir de nuevos paradigmas gerenciales.
UN NUEVO COMPORTAMIENTO
El objetivo general de reducir los costos, mejorar la calidad, diferenciarse, ser más eficiente y eficaz, ha dejado de ser una cuestión de largo plazo. En el nuevo contexto, el desarrollo de la capacidad intra-competitiva requiere la integración de los procesos de identificación de problemas, el reconocimiento de los intereses individuales y la involucración comprometida en el proceso de búsqueda y formulación de soluciones.
Roger Volkema, señalaba en 1986 que el problema de la formulación de problemas requiere habilidades especiales y visión interna (insight). A la vez, el problema de la formulación del problema «como generar la sexta fuerza» requiere adicionalmente la identificación del «momento del cambio»: aquel punto en la evolución de las capacidades dirigenciales de una empresa (o de una nación) donde se producen acontecimientos de tal magnitud que literalmente disparan la necesidad de impulsar una nueva definición de las relaciones entre los miembros (individuos, grupos o coaliciones), en función del sentido de urgencia (derivado de la necesidad percibida del cambio inmediato) y la predisposición al cambio de paradigma (derivado de la factibilidad percibida para ese cambio).
El cambio resultante, puede a su vez ir en la dirección de un cambio radical («a partir de este momento, nada será como hasta ahora»); o en la del cambio incremental («a partir de este momento, todo comenzará a ser distinto»). La tarea más difícil es precisar ese punto de encuentro entre la necesidad, la urgencia y la factibilidad del cambio.
Una mentalidad dirigencial cerrada, con marcos de referencia estrechos, bloquea las iniciativas de individuos y grupos. Cuando la apertura mental empieza a producirse, nuevos atributos de valor para los consumidores o usuarios potenciales surgen en forma instantánea. Mientras la empresa funciona como un envase cerrado, su contenido no es más que un eventual conjunto de atributos de valor. Nada puede saberse hasta que la energía potencial contenida es liberada y convenida en potencia y acción.
Sin embargo, la liberación de esa energía requiere de un agente externo: ningún envase puede abrirse a sí mismo. La intervención de un tercer factor (un agente que opera sobre a trama de relaciones, orienta la energía potencial en una dirección útil y aprovechable, y finalmente la ibera permitiendo su expansión capitalizable) cambia la dinámica de las relaciones existentes.
Un proceso que lleva a un conjunto de individuos desconocidos entre si, reclutados en forma anónima y aislada, a convertirse en un poderosísimo equipo surge la estructuración de una fuerte cadena de compromisos en relación a los resultados a obtener, establecidos por sí mismos en forma colectiva.
En los modelos tradicionales de organización, las personas estaban vinculadas por cadenas de responsabilidades y obligaciones.
Mientras el mundo empresario permanecía relativamente estable, el interés del management se focalizaba en el diseño funcional de las organizaciones.
Repetición más que innovación. Un contexto altamente regulado disminuye la necesidad de nuevos esfuerzos intelectuales para el desarrollo competitivo de las empresas, y legitima normas y controles que se presumen válidos para cualquier situación. Privilegia respuestas estandarizadas para un mundo predictible, sin sorpresas. El rol gerencial se parece al de un preceptor: vigilar que nadie transgreda los limites de lo conocido y establecido.
La estabilidad circunstancial de las economías nacionales propone un velo tranquilizador que encierra serios riesgos para la alta dirección. En las nuevas condiciones emergentes, el cambio permanente será condición simultánea de posibilidad y viabilidad para las organizaciones de cualquier naturaleza. Yen estas condiciones el management, como ciencia de la dirección y control estratégico de la gestión empresaria, deberá crear nuevas formas de medir y analizar, prever y producir los procesos destinados a instalar el cambio dentro del cambio.
La información perfecta es hoy una ilusión perfecta. En el mundo globalizado, incontables individuos conectados entre sí mediante las redes informáticas vean una nueva geografía virtual basada en el conocimiento, día a día, hora a hora, minuto a minuto. Ya nadie puede conocer el todo respecto de nada. Ayer y mañana se han disociado: ya no es posible extrapolar las tendencias pasadas para anticipar el futuro.
La noción de mínimos costos, aplicable en mercados donde la oferta excede a la demanda (y por consiguiente se compite por costo-precio), carece de sentido en la medida en que la demanda se segmenta y se fragmenta, y las exigencias de calidad, personalización, servicio y velocidad en la creación de nuevos satisfactores capaces de agregar valor percibido a los productos y servicios, reemplazan la antigua noción
de productos capaces de satisfacer exclusivamente las necesidades funcionales de un conjunto anónimo y uniforme de consumidores.
Y -last but not least- la tecnologización de los procesos productivos hace que cada vez resulte más improbable la identificación de UN factor dominante en a integración del costo final; mientras que la determinación del precio se independiza cada vez más del costo, se aproxima cada vez más al valor singular que cada ítem adquiere en el nicho del mercado al que sirve y en última instancia, encuentra su nivel real en la apreciación subjetiva de cada cliente individual que va a optar por pagar (o no) lo que cree que vale para él.
El cambio inesperado e inesperable, reclama inferencias profundas. Los empresarios y gerentes deben comenzar a revisar el mundo en el que han venido construyendo sus sistemas de percepción, decodificación y manejo de os problemas estratégicos emergentes.
EMPOWERMENT VS. POORSIZING
La cuestión crucial es cómo comenzar a generar nuevas configuraciones mentales, para incorporar cuestiones que -como el empowerment- resultan tan distantes para una parte de los empresarios locales, como la conformación de opciones alternativas al poorsizing resulta para aquellos decididos a bajar costos a cualquier costo.
Un aspecto critico es la paradoja de un enfoque orientado a ampliar el poder de decisión de los miembros de menor jerarquía de las empresas, en ambientes empresarios fuertemente impregnados de taylorismo, donde la centralización y la falta de delegación efectiva son la modalidad habitual de gestión y de conducción. Hasta qué grado resultará posible impulsar un re-aprendizaje activo por parte de los empresarios acostumbrados a definir autocráticamente estrategias y proponerles nada menos que dejar que los elementos del sistema que conducen actúen en libertad. ¿Podrán incorporar esta nueva filosofía para manejarse con el cambio constante como premisa del éxito empresario en un mundo globalizado?
REESTRUCTURACION MENTAL
La transformación profunda implica un cambio en los sistemas de pensamiento, basados en la validación, la valoración y la valorización de los nuevos paradigmas. Aceptar es acceder, adoptar es implementar. En este sentido, Stephen Rinesmith plantea que en un mundo globalizado, el rol gerencial tendrá que ver no sólo con el desarrollo de las culturas organizacionales, los valores y creencias de aquellos que residen más allá de la propia localización geográfica, sino también con la reestructuración de las fronteras del mundo en el cual el gerente global deberá operar. Esto implica la necesidad individual, grupal y organizacional de aprender a desaprender para poder aprender nuevos modos de ver el mundo. Hamel y Prahalad se refieren a esta necesidad emergente cuando señalan la necesidad de concentrarse no ya en ganar el juego, sino en redefinir sus reglas. Siguiendo esta metáfora, hay quienes sostienen que las reglas del juego -en los países y sectores de menor desarrollo- las establecen los dueños de los estadios, no los jugadores. Esta suerte de creencia-patrón, cuando pasa a formar parte del discurso cotidiano de una comunidad, termina justificando las resistencias a conocer , aprender y aplicar las teorías y metodologías del management actual. De este modo, no pocos empresarios y directivos perdedores se consuelan a si mismos, convenciéndose de que el único lugar posible para sus empresas y para sí mismos en este nuevo escenario global, es el banco de suplentes.
Esta renuncia a confrontar capacidades internacionalmente, tiene una contrapartida en el mundo de los expertos locales en management: siempre resulta más sencillo transcribir recetas que desarrollar terapéuticas propias. En este sentido, el enfoque de la sexta fuerza se propone como un extraordinario impulsor de nuevas iniciativas, y simultáneamente como una alternativa al deterioro, la pérdida de perfornance, y la declinación empresaria por incapacidad interna de transformación.
Referencias bibliográficas
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