Este Principio Estratégico es esencial porque se encuentra íntimamente vinculado al control del riesgo y a la eficacia. La fortaleza siempre juega a favor de uno y reduce el riesgo, la debilidad juega en sentido contrario. Y resulta sencillo entender que mientras más alto sea el riesgo al que está sometida una operación, mayores son las probabilidades de fracasar.
Napoleón entendía perfectamente esto cuando afirmaba: «El arte de la guerra sólo es el arte de aumentar las posibilidades para uno». En esta receta simple, nada pesa más que el precepto de concentrar fortalezas propias sobre las debilidades del oponente. Esto ayuda de manera magnífica cuando las situaciones imprevistas se presentan, porque la inercia de la masa juega a favor de uno y constituye elemento neutralizador de imponderables.
Ahora bien, el criterio de medición de la fortaleza no es uno de carácter absoluto; no se trata de alcanzar superioridades absolutas, el propio Napoleón ratifica: «El arte de la guerra consiste en tener, con un ejército inferior, más fuerzas que el enemigo en el punto en el que se le ataca o en el punto que es atacado». Esta es una muestra evidente de Relatividad y no de criterio absoluto. Napoleón incluso asocia el «arte de la guerra» a un «ejército inferior», con lo que debemos entender que el Principio Estratégico se vale de una desventaja absoluta para conseguir una ventaja relativa y estima que aquí se encuentra la victoria.
Clausewitz, en De la Guerra afirma: «Cuando no le sea posible alcanzar superioridad absoluta, debe lograr una relativa en el punto decisivo mediante el empleo diestro de lo que disponga».
Tras la lógica del precepto de Fortalezas contra Debilidades y el «empleo diestro» de lo que se disponga para alcanzar superioridades relativas sobre el oponente, se encuentra la necesidad de «Concentración de Recursos». Esta constituye una forma de pensar, de actuar y de movilizarse que no es para nada sencilla de conseguir. Requiere mucha habilidad, mucha flexibilidad y cálculo; los recursos son siempre escasos y las necesidades son múltiples.
Hoy día la concentración más importante de recursos la constituye aquella que soporta UN SOLO NEGOCIO, y por otra parte, las desconcentraciones más peligrosas se presentan cuando la Organización se halla obligada a soportar más de un Negocio, en algunos casos muchos negocios. La balanza de la fortuna se inclina hoy hacia el competidor pequeño y fuerte, altamente concentrado, completamente enfocado. Y no existe manera más efectiva de conseguir esto que evitando la excesiva diferenciación y diversificación del Negocio. La sencillez de este Principio Estratégico ha tenido que ser dolorosamente reconocida por muchas de las organizaciones empresariales más solventes del mundo. El gran tamaño en general no ayuda a la concentración, más allá de la disposición y de la habilidad que se tenga para tratar el problema.
Las grandes corporaciones que administran infinidad de negocios diferentes, están obligadas a su vez, a defender múltiples y muy variados intereses. Y deben hacerlo tratando de cumplir simultáneamente con Principios Estratégicos que exigen desde conocimiento profundo del negocio hasta concentración de fuerzas. Llega un momento de incompatibilidad profunda de acciones e intereses y allí se inicia el circuito vicioso de la ineficacia.
Por muy sorprendente que pueda parecer, los procesos de diversificación de negocios que se producen en las organizaciones, aquellas que convierten empresas orgánicas en grandes corporaciones, no respetan en esencia Principios Estratégicos básicos. Es decir, el propio proceso de convertirse en una Organización de carácter corporativo puede representar un acto de muy poca inteligencia estratégica. Es muy probable, sin embargo, que la mayor cantidad de las Corporaciones sostengan que han alcanzado ése estado y magnitud precisamente por intereses estratégicos. De aquí que resulte de tanta importancia ratificar siempre que se pueda, y con mucha contundencia, la relación ontológica de la Estrategia y del Negocio, porque sólo puede entenderse algo como de interés estratégico en tanto cumpla con los intereses del Negocio. Lamentablemente en éste caso las corporaciones deben preguntarse: ¿el interés de cual negocio?, ¡simplemente porque administran muchos de ellos y muy diferentes entre sí!. Llega un punto en que el Negocio real de la Corporación radica precisamente en «producir» y vender muchos negocios: el Negocio es tener muchos negocios. Y francamente se producen muchas «lagunas» conceptuales cuando el interés estratégico fundamental se maneja con estos criterios, especialmente porque ellos se mueven en el borde mismo de las premisas que establecen los Principios Estratégicos: para las grandes corporaciones es muy difícil llegar a conocer profundamente todos sus negocios, comparar atributos, disponer los recursos adecuados, convertir el tiempo en aliado y por supuesto, concentrar recursos.
Se han realizado esfuerzos diversos para tratar de solucionar el problema que el tamaño, la diversificación y el portafolio grande de negocios le representa al estado competitivo de una Corporación. La mayor parte de ellos exploran medidas vinculadas a estructuras organizacionales: el concepto de las unidades de negocios, por ejemplo, la «atomización» de los intereses estratégicos o el propio concepto de las «sinergias estructurales» como factor de ventaja competitiva. Todos estos esfuerzos terminan siendo muy duros y costosos, única y exclusivamente porque deben enfrentar la lógica básica e inapelable de los Principios Estratégicos.
Al Ries, el autor y coautor (junto a Jack Trout) de muchos libros conceptualmente poderosos sobre la dinámica de los negocios, plantea en su libro Enfoque, lo siguiente: «Cualquiera que sea el nombre que se dé a este proceso de expansión -«ampliación de líneas», «diversificación» o «sinergia»- es el proceso mismo, ése afán de crecer, lo que provoca que las compañías pierdan su enfoque. Esa es la razón por la cual una compañía como IBM puede tener 63000 millones de dólares en ingresos y de todas formas presentar 8000 millones de dólares en perdidas; y General Motors generar ingresos por 133000 millones de dólares, pero tener pérdidas por 23000 millones de dólares.
Si bien el crecimiento puede ser el resultado admirable de otras iniciativas, la búsqueda del crecimiento per-se es un error estratégico grave; es la razón principal por la cual muchas corporaciones estadounidenses han perdido su enfoque».
La concentración o el enfoque (como lo llama Ries), es lo único que permite adquirir la Fortaleza suficiente el momento de atacar o el momento de ser atacado, en ese «punto» preciso de la lid competitiva en el que se encuentra el Conflicto.
Sobre la concentración de fuerzas, Sun Tzu dice:
«Cuando sean diez por cada uno del enemigo, rodéele.
Cuando sean cinco por cada uno del enemigo, atáquele.
Cuando sean dos por cada uno del enemigo, distráigale.
Si las fuerzas están igualadas, consiga dividirle.
Si sus fuerzas son inferiores, consiga defenderse».
Esta recomendación es muy sabia, porque establece un respeto profundo por la naturaleza misma de la fortaleza y de la posición superior: ésta debe ser en todo caso muy evidente, y aquí vale la pena recomendar nuevamente muchísima objetividad. Una fortaleza no se convierte solo en tal porque amerite ése juicio para el STRATEGOS o para la Organización, una fortaleza debe ser absolutamente evidente (y contundente) para propiciar una acción agresiva. O por el contrario, la situación del oponente debe ser francamente débil y en tal caso se evidencia perfectamente la oportunidad.
Por otra parte, la recomendación de Sun Tzu resalta la necesidad de que los cálculos no dejen de ser precisos por el simple hecho de estar aplicando un concepto. En ningún caso se puede dejar de destacar la importancia vital que la Intuición tiene para el trabajo del STRATEGOS, pero por lo demás es necesaria mucha técnica para precisar las cosas, para prever todo el detalle posible, para cuantificar las probabilidades. Sobre este particular Napoleón tiene la que probablemente es una de sus afirmaciones más despiadadas: «La ciencia militar consiste primero en calcular bien todas las oportunidades, y después tomar en cuenta exactamente, casi matemáticamente, el azar. El azar sigue siendo pues un misterio para las mentes mediocres».